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FUNDACION CULTURAL VENEZUELA BRASIL - HA PROFERIDO VARIOS CURSOS :
Dirigido a: Profesionales de negocios, exportadores e importadores, inversionistas, ventas y mercadeo, etc.
1.- Atlas del mercadeo brasilero (9Hs)
2.- El Norte y Nordeste de Brasil un Mercado de Oportunidades (9Hs)
3.- El Mercado Proveedor Brasilero (9Hs)
4.- Mercadeo Internacional Brasil; Un mercado emergente (9Hs)
5.- El Desarrollo Agrícola Brasilero y el Aporte a las oportunidades de agronegocios Venezolanos (6Hs)
6.- El Polo Industrial de Manaus y la Zona Franca y SUFRAMA (3Hs)
7.- Santa Elena de Uairen y la Puerta al MERCOSUR (3Hs)
D. Cursos Diversos Administrativos
Dirigido a: Exportadores e importadores, inversionistas, ventas , mercadeo, etc.
1.- El Comercio exterior brasilero, sistema tributario (3Hs)
2.- El sistema de comercio exterior brasilero (Siscomex) (3Hs)
3.-Acuerdos y convenios Brasil – Venezuela (3Hs)
4.- Como invertir en Brasil (3Hs)
5.- El sistema cambiario brasilero (3Hs)
6.- El Sistema Financiero a las Exportaciones (3Hs)
7.- La Logística en el Comercio Bilateral (3Hs)
8.- Como Importar de Brasil (3Hs)
Tuesday, December 22, 2009
Saturday, July 25, 2009
Sunday, July 12, 2009
CURSOS ESPECIALES DEL PROF FERNANDO PORTELA
CURSOS ESPECIALIZADOS DE LA FCVB
FUNDACION CULTURAL VENEZUELA BRASILCURSOS ESPECIALIZADOS DE COMERCIO BIILATERALLa Fundacion Cultural Venezuela Brasil esta preparando para el Prmer Semestre los siguentes Cursos de especializacion y profesionales en el ambito de Comercio Exterior : Como Hacer Negocios con Brasil , 2 ) Como entrar e posicionarse en el mercado del Norte de Brasil ; 3 ) Plan de Negocios B para importar de Brasil, 4) Oportunidades de Negocios para la Importacion de alimentos de Brasil , 5). Quien es quien en el mercado de maquinas y equipamentos de Brasil6.Ventajas y desvantajas de pertenecer al Mercosur. Dictados Pof F Portela Y Roberto Aloy.Publicado por FC VENEZUELA BRASIL en 18:41Cursos Avanzados - Conversación de NegociosDirigido a: Profesionales en áreas de administración, negocios, gerencia general, exportaciones e importaciones, inversionistas, traders, miembros de organismos internacionales, etc. Programas AvanzadosA.- Programa de PortuguésPara venezolanos y otras nacionalidades en vía de traslado a BrasilOpciones: Duración (60Hs y 48Hs) B.- Programas Específicos -En Portugués (en Vía de Traslado) B.1.- P/ Bancos y Negocios (30Hs) B.2.- P/ Conversación Comercial Brasilera (30Hs) B.3.- P/ Conversación General a Empresarios y Gerentes (30Hs) C. Cursos de Mercadeo Y Economía Brasilera :Dirigido a: Profesionales de negocios, exportadores e importadores, inversionistas, ventas y mercadeo, etc. 1.- Atlas del mercadeo brasilero (9Hs)2.- El Norte y Nordeste de Brasil un Mercado de Oportunidades (9Hs) 3.- El Mercado Proveedor Brasilero (9Hs) 4.- Mercadeo Internacional Brasil; Un mercado emergente (9Hs) 5.- El Desarrollo Agrícola Brasilero y el Aporte a las oportunidades de agronegocios Venezolanos (6Hs) 6.- El Polo Industrial de Manaus y la Zona Franca y SUFRAMA (3Hs) 7.- Santa Elena de Uairen y la Puerta al MERCOSUR (3Hs)D. Cursos Diversos Administrativos Dirigido a: Exportadores e importadores, inversionistas, ventas , mercadeo, etc.1.- El Comercio exterior brasilero, sistema tributario (3Hs) 2.- El sistema de comercio exterior brasilero (Siscomex) (3Hs) 3.-Acuerdos y convenios Brasil – Venezuela (3Hs) 4.- Como invertir en Brasil (3Hs) 5.- El sistema cambiario brasilero (3Hs) 6.- El Sistema Financiero a las Exportaciones (3Hs) 7.- La Logística en el Comercio Bilateral (3Hs) 8.- Como Importar de Brasil (3Hs)ORCAMENTO DOS CURSOS - Cursos Especializados (de 9Hs y 3 días seguidos)Curso (3 Días)-Mínimo de Alumnos: 10,Máximo de Alumnos: 20I) Oportunidades de Negocios Venezuela – Brasil y Tendencias del Comercio Bilateral.II) Mercadeo Internacional. Caso Especial Brasil.III) Atlas del Mercadeo Brasilero, Como hacer negocios con el Norte y el Sur de Brasil.IV) Comercio Exterior Brasilero y el Sistema Tributario, como calcular precios de exportaciones e importaciones. Local:Fundacion Cultural Venezuela -BrasilHs:
FUNDACION CULTURAL VENEZUELA BRASILCURSOS ESPECIALIZADOS DE COMERCIO BIILATERALLa Fundacion Cultural Venezuela Brasil esta preparando para el Prmer Semestre los siguentes Cursos de especializacion y profesionales en el ambito de Comercio Exterior : Como Hacer Negocios con Brasil , 2 ) Como entrar e posicionarse en el mercado del Norte de Brasil ; 3 ) Plan de Negocios B para importar de Brasil, 4) Oportunidades de Negocios para la Importacion de alimentos de Brasil , 5). Quien es quien en el mercado de maquinas y equipamentos de Brasil6.Ventajas y desvantajas de pertenecer al Mercosur. Dictados Pof F Portela Y Roberto Aloy.Publicado por FC VENEZUELA BRASIL en 18:41Cursos Avanzados - Conversación de NegociosDirigido a: Profesionales en áreas de administración, negocios, gerencia general, exportaciones e importaciones, inversionistas, traders, miembros de organismos internacionales, etc. Programas AvanzadosA.- Programa de PortuguésPara venezolanos y otras nacionalidades en vía de traslado a BrasilOpciones: Duración (60Hs y 48Hs) B.- Programas Específicos -En Portugués (en Vía de Traslado) B.1.- P/ Bancos y Negocios (30Hs) B.2.- P/ Conversación Comercial Brasilera (30Hs) B.3.- P/ Conversación General a Empresarios y Gerentes (30Hs) C. Cursos de Mercadeo Y Economía Brasilera :Dirigido a: Profesionales de negocios, exportadores e importadores, inversionistas, ventas y mercadeo, etc. 1.- Atlas del mercadeo brasilero (9Hs)2.- El Norte y Nordeste de Brasil un Mercado de Oportunidades (9Hs) 3.- El Mercado Proveedor Brasilero (9Hs) 4.- Mercadeo Internacional Brasil; Un mercado emergente (9Hs) 5.- El Desarrollo Agrícola Brasilero y el Aporte a las oportunidades de agronegocios Venezolanos (6Hs) 6.- El Polo Industrial de Manaus y la Zona Franca y SUFRAMA (3Hs) 7.- Santa Elena de Uairen y la Puerta al MERCOSUR (3Hs)D. Cursos Diversos Administrativos Dirigido a: Exportadores e importadores, inversionistas, ventas , mercadeo, etc.1.- El Comercio exterior brasilero, sistema tributario (3Hs) 2.- El sistema de comercio exterior brasilero (Siscomex) (3Hs) 3.-Acuerdos y convenios Brasil – Venezuela (3Hs) 4.- Como invertir en Brasil (3Hs) 5.- El sistema cambiario brasilero (3Hs) 6.- El Sistema Financiero a las Exportaciones (3Hs) 7.- La Logística en el Comercio Bilateral (3Hs) 8.- Como Importar de Brasil (3Hs)ORCAMENTO DOS CURSOS - Cursos Especializados (de 9Hs y 3 días seguidos)Curso (3 Días)-Mínimo de Alumnos: 10,Máximo de Alumnos: 20I) Oportunidades de Negocios Venezuela – Brasil y Tendencias del Comercio Bilateral.II) Mercadeo Internacional. Caso Especial Brasil.III) Atlas del Mercadeo Brasilero, Como hacer negocios con el Norte y el Sur de Brasil.IV) Comercio Exterior Brasilero y el Sistema Tributario, como calcular precios de exportaciones e importaciones. Local:Fundacion Cultural Venezuela -BrasilHs:
OS RISCOS DA INTERNET PARA OS NEGOCIOS
Os riscos que a internet pode trazer para os negócios
Ubirajara Loureiro, Jornal do Brasil
RIO - Alta madrugada, semanas atrás, um erro na base de dados da loja virtual da Fnac fez aparecer nas telas uma promoção excepcional: notebooks de R$ 3.400 sendo vendidos a R$ 9,90. Em menos de três horas, mais de 200 compras foram registradas. Houve quem comprasse 10 notebooks numa tacada. Só não se repetiu um caso americano em que a Dell foi obrigada a vender por US$ 15 monitores de US$ 150, porque a Fnac foi ágil e, antes de amanhecer, despachou e-mails para todos os compradores explicando o erro e considerando a venda nula, sob pena de acusação de má-fé.
O caso emblemático alerta para o fato de que a comunicação via internet no universo empresarial pode turbinar negócios, mas também embute riscos até hoje não completamente dimensionados. Especialmente tendo-se em vista que a legislação brasileira, em fase de definição na Câmara dos deputados, a partir de projeto elaborado no Senado pelo senador Eduardo Azeredo, ainda está longe de abranger situações novas criadas pela Rede.
O crime do futuro
– As empresas normalmente são lesadas pelos hackers, que violam contas, fazem transferências . Ou têm seu site clonado pelos crackers, os hackers do mal, que usam esta clonagem para venderem o que não têm, prejudicando o nome da empresa. É difícil rastrear este tipo de crime, porque ele é muito elaborado – explica a delegada Ellen Sardenberg, titular da delegacia de Repressão aos Crimes de Informática no Rio de Janeiro.
A Polícia Federal tem uma projeção indicando que, daqui a 10 anos, 80% dos crimes estarão sendo realizados pela internet ou com auxílio de algum meio virtual. Na Delegacia, foram registrados 1.068 registros de crimes em 2008. Neste ano, são 470. Em 2004, o número de registros era de 505 – ou seja, em quatro anos, um aumento de mais de 100%. Mesmo se sabendo que a maioria desses registros refere-se a crimes contra a honra (calúnia, injúria, difamação), o fato é que as lacunas na legislação brasileira ainda abrem espaço para a a responsabilização civil de empresas pela invasão de seus sites, com consequente clonagem de dados pessoais para furtos virtuais.
Estudo da Microsoft divulgado no fim do ano passado revelou aumento de 92% na quantidade de computadores brasileiros que reportaram a presença de algum tipo dos chamados softwares maliciosos, indesejados ou potencialmente causadores de riscos.
Os sistemas usados para roubo de identidades (logins e senhas) de bancos estão presentes em mais de 60% das máquinas nacionais que apresentaram algum tipo de infecção.
O risco do spam
Nesse particular, Carlos Affonso Pereira de Souza, mestre e doutor em Direito Civil pela Uerj, e professor de responsabilidade civil na Escola de Direito da Fundação getulio Vargas, fala de outro risco na Web, às vezes não devidamente considerado, o spam:
– Spans são e-mails enviados de forma massificada, com conteúdo geralmente uniforme, e de forma não solicitada. A maior parte das pessoas até ignora essas mensagens, têm filtros nos seus e-mails. Mas para o envio de centenas de milhares, se houver 10 respostas com dados pessoais já é um bom resultado para eles. Costumamos dizer que o spam é a ponta de lança para o crime seguinte. E o pior é que, hoje em dia não há qualquer lei que trate da questão do spam aqui no Brasil – lamenta o professor. Para as empresas, há ainda o problema no front interno, como explica a promotora Cláudia Canto Condack:
– Na área cível, não importa se um funcionário mal-intencionado usou o computador de uma empresa para prática de fraudes. A conta será paga pela empresa mesmo.
A promotora reclama que os provedores não têm a presteza necessária no fornecimento dessas informações. Assim, investigação desse tipo é muito demorada.
Ubirajara Loureiro, Jornal do Brasil
RIO - Alta madrugada, semanas atrás, um erro na base de dados da loja virtual da Fnac fez aparecer nas telas uma promoção excepcional: notebooks de R$ 3.400 sendo vendidos a R$ 9,90. Em menos de três horas, mais de 200 compras foram registradas. Houve quem comprasse 10 notebooks numa tacada. Só não se repetiu um caso americano em que a Dell foi obrigada a vender por US$ 15 monitores de US$ 150, porque a Fnac foi ágil e, antes de amanhecer, despachou e-mails para todos os compradores explicando o erro e considerando a venda nula, sob pena de acusação de má-fé.
O caso emblemático alerta para o fato de que a comunicação via internet no universo empresarial pode turbinar negócios, mas também embute riscos até hoje não completamente dimensionados. Especialmente tendo-se em vista que a legislação brasileira, em fase de definição na Câmara dos deputados, a partir de projeto elaborado no Senado pelo senador Eduardo Azeredo, ainda está longe de abranger situações novas criadas pela Rede.
O crime do futuro
– As empresas normalmente são lesadas pelos hackers, que violam contas, fazem transferências . Ou têm seu site clonado pelos crackers, os hackers do mal, que usam esta clonagem para venderem o que não têm, prejudicando o nome da empresa. É difícil rastrear este tipo de crime, porque ele é muito elaborado – explica a delegada Ellen Sardenberg, titular da delegacia de Repressão aos Crimes de Informática no Rio de Janeiro.
A Polícia Federal tem uma projeção indicando que, daqui a 10 anos, 80% dos crimes estarão sendo realizados pela internet ou com auxílio de algum meio virtual. Na Delegacia, foram registrados 1.068 registros de crimes em 2008. Neste ano, são 470. Em 2004, o número de registros era de 505 – ou seja, em quatro anos, um aumento de mais de 100%. Mesmo se sabendo que a maioria desses registros refere-se a crimes contra a honra (calúnia, injúria, difamação), o fato é que as lacunas na legislação brasileira ainda abrem espaço para a a responsabilização civil de empresas pela invasão de seus sites, com consequente clonagem de dados pessoais para furtos virtuais.
Estudo da Microsoft divulgado no fim do ano passado revelou aumento de 92% na quantidade de computadores brasileiros que reportaram a presença de algum tipo dos chamados softwares maliciosos, indesejados ou potencialmente causadores de riscos.
Os sistemas usados para roubo de identidades (logins e senhas) de bancos estão presentes em mais de 60% das máquinas nacionais que apresentaram algum tipo de infecção.
O risco do spam
Nesse particular, Carlos Affonso Pereira de Souza, mestre e doutor em Direito Civil pela Uerj, e professor de responsabilidade civil na Escola de Direito da Fundação getulio Vargas, fala de outro risco na Web, às vezes não devidamente considerado, o spam:
– Spans são e-mails enviados de forma massificada, com conteúdo geralmente uniforme, e de forma não solicitada. A maior parte das pessoas até ignora essas mensagens, têm filtros nos seus e-mails. Mas para o envio de centenas de milhares, se houver 10 respostas com dados pessoais já é um bom resultado para eles. Costumamos dizer que o spam é a ponta de lança para o crime seguinte. E o pior é que, hoje em dia não há qualquer lei que trate da questão do spam aqui no Brasil – lamenta o professor. Para as empresas, há ainda o problema no front interno, como explica a promotora Cláudia Canto Condack:
– Na área cível, não importa se um funcionário mal-intencionado usou o computador de uma empresa para prática de fraudes. A conta será paga pela empresa mesmo.
A promotora reclama que os provedores não têm a presteza necessária no fornecimento dessas informações. Assim, investigação desse tipo é muito demorada.
Monday, May 25, 2009
COMO ENFRENTAR A CRISE MUNDIAL - INVENTAR O FUTURO
Revista EXAME -
Esse é o tipo de pergunta que se deve fazer sempre - e hoje mais do que nunca. As pessoas em todo o mundo estão confusas, assustadas e revoltadas. Muitas se sentem dolorosamente traídas pelos erros das instituições e de indivíduos em quem confiavam para protegê-las, guiar suas vidas e seu ganha-pão. Elas estão se perguntando - assim como você, ao que parece - que tipo de liderança é necessária para nos tirar da confusão em que nos encontramos, em termos não só de governo como também de empresas.
Vivemos dias sem precedentes e esse é um fardo que os líderes também têm de suportar. Assim como nós, a maior parte deles não previu o colapso que se avizinhava e tampouco foi capaz de antecipar sua magnitude. Poucos têm ideia de quando tudo isso acabará. Na verdade, tudo o que muitos deles sabem com certeza neste momento é que a confiança na autoridade está em baixa por toda parte e a margem de manobra para os erros de gestão evaporou.
Portanto, o que é liderança em tais circunstâncias? Liderança é o que sempre foi, só que agora os líderes estão a pleno vapor. Eles têm de transpirar energia positiva, definir a visão da empresa, montar equipes competentes, premiar, decidir, inovar, executar. Certas coisas não mudam nunca.
Contudo, se você estiver à frente de uma equipe, divisão ou empresa neste momento, há um aspecto característico da liderança que você não pode e não deve negligenciar, apesar de toda a loucura e de toda a confusão hoje predominantes: inventar o futuro de sua empresa.
Em tempos normais, o principal desafio da liderança consiste em equilibrar as necessidades de curto e de longo prazo. Todo mundo sabe disso. É papel do líder administrar pessoas, gerir vendas e custos para cumprir os compromissos financeiros imediatos e, ao mesmo tempo, investir em projetos futuros capazes de identificar as tendências do mercado e garantir o funcionamento da empresa lá na frente. O paradoxo essencial da liderança exige que os executivos comam e sonhem ao mesmo tempo.
Hoje, porém, quase todos os executivos estão obcecados pelo curto prazo. É compreensível. Eles estão reduzindo pessoal, cortando custos e espremendo ao máximo a produtividade. A preocupação com os detalhes atualmente é maior do que nunca. As pessoas estão sendo pressionadas para que encontrem aquela ferramenta diferente que vai salvar a empresa. Eles pedem a seu pessoal que redobre os esforços. "Trabalhem mais depressa, se esforcem mais, sejam mais inteligentes", eles estão dizendo, "ou então pode ser que nenhum de nós esteja aqui amanhã."
Mas é aí que surge o problema: muitos líderes não se preocupam em definir e criar esse amanhã.
Por quê? Isso se deve, em parte, à própria natureza humana. Quando você está se afogando, não pensa no que vai colocar na cesta do piquenique que pretende fazer no próximo dia que der sol. Você pensa simplesmente: "Bata os braços, bata os braços..."
Outro aspecto tem a ver com a recusa pura e simples em enfrentar o problema. O líder sente na pele como seu pessoal vai reagir a qualquer menção de planejamento de longo prazo. "Como é que você pode gastar dinheiro com projetos mirabolantes se acabou de mandar embora Fulano e Sicrano?" Não há dúvida de que eles vão cobrar explicações.
Em tempos de cortes drásticos, gastar dinheiro com qualquer coisa pode desencadear muito som e fúria. Mas não deixe que esse barulho todo o desanime. Tente romper essa resistência natural e fazer contato com as pessoas. Elas precisam ouvi-lo, de verdade, quando você falar sobre suas ideias e seus projetos futuros. Para vencer o medo, o cinismo e a mágoa reinantes na empresa, o futuro que você descreverá terá de ser empolgante, promissor e factível. Basta ajudar as pessoas a compreender. Se todos se comprometerem e acreditarem em sua ideia, a empresa será diferente um dia - e melhor.
Não estamos dizendo que o líder deva hoje tentar equilibrar as necessidades de curto e de longo prazo numa proporção de igual para igual. Nesse cenário, isso é o mesmo que ordenar destruição total. Mas, se você for o tipo de líder que está investindo 100% de sua energia nos desafios de agora, poderá sem dúvida alterar aquela proporção para algo em torno de 75% ou 80%, dedicando o resto de seu tempo a imaginar como pode ser o futuro de sua empresa, catalisando a atenção de seu pessoal para criá-lo junto com você.
Sabemos, é claro, que as condições atuais são terríveis e compreendemos perfeitamente por que os líderes preferem trabalhar no modo de sobrevivência de curto prazo. No entanto, quando chegar a hora da virada, daqui a um, dois ou três anos, o cenário de negócios será novo e diferente. Haverá menos concorrência e, talvez, mais oportunidades, mas só para aquelas empresas que estiverem preparadas e prontas para ele.
Portanto, lembre-se: inventar o futuro é um aspecto crucial da liderança. Os verdadeiros líderes de 2009 vão aparecer quando
Esse é o tipo de pergunta que se deve fazer sempre - e hoje mais do que nunca. As pessoas em todo o mundo estão confusas, assustadas e revoltadas. Muitas se sentem dolorosamente traídas pelos erros das instituições e de indivíduos em quem confiavam para protegê-las, guiar suas vidas e seu ganha-pão. Elas estão se perguntando - assim como você, ao que parece - que tipo de liderança é necessária para nos tirar da confusão em que nos encontramos, em termos não só de governo como também de empresas.
Vivemos dias sem precedentes e esse é um fardo que os líderes também têm de suportar. Assim como nós, a maior parte deles não previu o colapso que se avizinhava e tampouco foi capaz de antecipar sua magnitude. Poucos têm ideia de quando tudo isso acabará. Na verdade, tudo o que muitos deles sabem com certeza neste momento é que a confiança na autoridade está em baixa por toda parte e a margem de manobra para os erros de gestão evaporou.
Portanto, o que é liderança em tais circunstâncias? Liderança é o que sempre foi, só que agora os líderes estão a pleno vapor. Eles têm de transpirar energia positiva, definir a visão da empresa, montar equipes competentes, premiar, decidir, inovar, executar. Certas coisas não mudam nunca.
Contudo, se você estiver à frente de uma equipe, divisão ou empresa neste momento, há um aspecto característico da liderança que você não pode e não deve negligenciar, apesar de toda a loucura e de toda a confusão hoje predominantes: inventar o futuro de sua empresa.
Em tempos normais, o principal desafio da liderança consiste em equilibrar as necessidades de curto e de longo prazo. Todo mundo sabe disso. É papel do líder administrar pessoas, gerir vendas e custos para cumprir os compromissos financeiros imediatos e, ao mesmo tempo, investir em projetos futuros capazes de identificar as tendências do mercado e garantir o funcionamento da empresa lá na frente. O paradoxo essencial da liderança exige que os executivos comam e sonhem ao mesmo tempo.
Hoje, porém, quase todos os executivos estão obcecados pelo curto prazo. É compreensível. Eles estão reduzindo pessoal, cortando custos e espremendo ao máximo a produtividade. A preocupação com os detalhes atualmente é maior do que nunca. As pessoas estão sendo pressionadas para que encontrem aquela ferramenta diferente que vai salvar a empresa. Eles pedem a seu pessoal que redobre os esforços. "Trabalhem mais depressa, se esforcem mais, sejam mais inteligentes", eles estão dizendo, "ou então pode ser que nenhum de nós esteja aqui amanhã."
Mas é aí que surge o problema: muitos líderes não se preocupam em definir e criar esse amanhã.
Por quê? Isso se deve, em parte, à própria natureza humana. Quando você está se afogando, não pensa no que vai colocar na cesta do piquenique que pretende fazer no próximo dia que der sol. Você pensa simplesmente: "Bata os braços, bata os braços..."
Outro aspecto tem a ver com a recusa pura e simples em enfrentar o problema. O líder sente na pele como seu pessoal vai reagir a qualquer menção de planejamento de longo prazo. "Como é que você pode gastar dinheiro com projetos mirabolantes se acabou de mandar embora Fulano e Sicrano?" Não há dúvida de que eles vão cobrar explicações.
Em tempos de cortes drásticos, gastar dinheiro com qualquer coisa pode desencadear muito som e fúria. Mas não deixe que esse barulho todo o desanime. Tente romper essa resistência natural e fazer contato com as pessoas. Elas precisam ouvi-lo, de verdade, quando você falar sobre suas ideias e seus projetos futuros. Para vencer o medo, o cinismo e a mágoa reinantes na empresa, o futuro que você descreverá terá de ser empolgante, promissor e factível. Basta ajudar as pessoas a compreender. Se todos se comprometerem e acreditarem em sua ideia, a empresa será diferente um dia - e melhor.
Não estamos dizendo que o líder deva hoje tentar equilibrar as necessidades de curto e de longo prazo numa proporção de igual para igual. Nesse cenário, isso é o mesmo que ordenar destruição total. Mas, se você for o tipo de líder que está investindo 100% de sua energia nos desafios de agora, poderá sem dúvida alterar aquela proporção para algo em torno de 75% ou 80%, dedicando o resto de seu tempo a imaginar como pode ser o futuro de sua empresa, catalisando a atenção de seu pessoal para criá-lo junto com você.
Sabemos, é claro, que as condições atuais são terríveis e compreendemos perfeitamente por que os líderes preferem trabalhar no modo de sobrevivência de curto prazo. No entanto, quando chegar a hora da virada, daqui a um, dois ou três anos, o cenário de negócios será novo e diferente. Haverá menos concorrência e, talvez, mais oportunidades, mas só para aquelas empresas que estiverem preparadas e prontas para ele.
Portanto, lembre-se: inventar o futuro é um aspecto crucial da liderança. Os verdadeiros líderes de 2009 vão aparecer quando
Saturday, April 25, 2009
GESTAO ESTRATEGIA DA RENOVAÇÃO
2. DESAFIOS DA IMPLEMENTAÇÃO DO OPEN INNOVATION
A Gestão Estratégica da Inovação, conceito mais abrangente dentro do qual o Open Innovation é uma das abordagens, representa o conjunto de decisões, ações, estrutura organizacional, processos e métricas utilizados para fomentar, capturar, selecionar, desenvolver e implementar iniciativas alinhadas à estratégia que visem a criação de valor de formas não usuais à empresa. Baseando-se nas experiências de empresas que se lançaram ao desafio de estruturar a gestão da inovação, até o momento não foi possível estabelecer um modelo genérico e padrão que possa ser replicado por diversas companhias. Variáveis como o setor de atuação, a estratégia da empresa, elementos da cultura, estrutura organizacional, os processos internos – tanto formais quanto informais – podem alterar completamente a forma como uma empresa consegue gerir a inovação. Assim, a definição de um modelo de gestão da inovação exige dos gestores uma análise profunda das características peculiares de cada empresa e do mercado em que está inserida.
Em geral, modelos de gestão da inovação devem ser construídos sobre três pilares: estratégia, estrutura/processos e cultura
Apesar do seu caráter individual e específico, um modelo de gestão estratégica da inovação é em geral construído sobre três pilares fundamentais: estratégia, estrutura/processos e cultura. Se, ao desenhar um modelo de gestão da inovação fechada, os gestores já são obrigados a responder a uma série de questões considerando um grande número de variáveis, com o modelo de inovação aberta a complexidade dessas análises aumenta consideravelmente.
A Gestão Estratégica da Inovação, conceito mais abrangente dentro do qual o Open Innovation é uma das abordagens, representa o conjunto de decisões, ações, estrutura organizacional, processos e métricas utilizados para fomentar, capturar, selecionar, desenvolver e implementar iniciativas alinhadas à estratégia que visem a criação de valor de formas não usuais à empresa. Baseando-se nas experiências de empresas que se lançaram ao desafio de estruturar a gestão da inovação, até o momento não foi possível estabelecer um modelo genérico e padrão que possa ser replicado por diversas companhias. Variáveis como o setor de atuação, a estratégia da empresa, elementos da cultura, estrutura organizacional, os processos internos – tanto formais quanto informais – podem alterar completamente a forma como uma empresa consegue gerir a inovação. Assim, a definição de um modelo de gestão da inovação exige dos gestores uma análise profunda das características peculiares de cada empresa e do mercado em que está inserida.
Em geral, modelos de gestão da inovação devem ser construídos sobre três pilares: estratégia, estrutura/processos e cultura
Apesar do seu caráter individual e específico, um modelo de gestão estratégica da inovação é em geral construído sobre três pilares fundamentais: estratégia, estrutura/processos e cultura. Se, ao desenhar um modelo de gestão da inovação fechada, os gestores já são obrigados a responder a uma série de questões considerando um grande número de variáveis, com o modelo de inovação aberta a complexidade dessas análises aumenta consideravelmente.
EVOLUCION DA TEORIA DE INNOVATION
1.3. Novos modelos de negócio
As mudanças de ambiente levaram a criação de novos modelos para a exploração de oportunidades de negócio
Ao longo do desenvolvimento de sua teoria3, Chesbrough argumenta que os modelos de negócio têm duas funções primordiais: criar valor e capturar parte deste valor criado. Em face às mudanças organizacionais demandadas pelas novas características do mercado, os modelos de negócio abertos permitem às empresas gerar e capturar valor de forma mais eficiente. De acordo com o autor, estes novos modelos permitem a utilização da Propriedade Intelectual (como patentes, know-how, entre outros) para gerar valor. A Propriedade Intelectual deixa de ser encarada como uma proteção para se tornar, então, um ativo.
1.4. Evoluções da teoria do Open Innovation
Fatores internos às empresas começam a ser revistos sob a ótica do Open Innovation
Desde a primeira aparição do termo Open Innovation, diversos autores têm discutido e cada vez mais as empresas utilizam este tipo de modelo de gestão para o desenvolvimento de suas inovações. Contudo, a implementação do Open Innovation ainda não é clara para os gestores, principalmente quando se trata de organizações rígidas e de condições de mercado adversas. Fatores como a cultura organizacional, o papel das lideranças no processo de inovação, o capital intelectual e estruturas organizacionais começaram a ser revistos sob a ótica do Open Innovation, muitas vezes deflagrados por casos de sucesso e de fracassos decorrentes da adoção desta estratégia.
As mudanças de ambiente levaram a criação de novos modelos para a exploração de oportunidades de negócio
Ao longo do desenvolvimento de sua teoria3, Chesbrough argumenta que os modelos de negócio têm duas funções primordiais: criar valor e capturar parte deste valor criado. Em face às mudanças organizacionais demandadas pelas novas características do mercado, os modelos de negócio abertos permitem às empresas gerar e capturar valor de forma mais eficiente. De acordo com o autor, estes novos modelos permitem a utilização da Propriedade Intelectual (como patentes, know-how, entre outros) para gerar valor. A Propriedade Intelectual deixa de ser encarada como uma proteção para se tornar, então, um ativo.
1.4. Evoluções da teoria do Open Innovation
Fatores internos às empresas começam a ser revistos sob a ótica do Open Innovation
Desde a primeira aparição do termo Open Innovation, diversos autores têm discutido e cada vez mais as empresas utilizam este tipo de modelo de gestão para o desenvolvimento de suas inovações. Contudo, a implementação do Open Innovation ainda não é clara para os gestores, principalmente quando se trata de organizações rígidas e de condições de mercado adversas. Fatores como a cultura organizacional, o papel das lideranças no processo de inovação, o capital intelectual e estruturas organizacionais começaram a ser revistos sob a ótica do Open Innovation, muitas vezes deflagrados por casos de sucesso e de fracassos decorrentes da adoção desta estratégia.
DESAFIOS E OPORTUNIDADES DO OPEN INNOVATION
DESAFIOS E OPORTUNIDADES DO OPEN INNOVATION NO BRASIL
1. INTRODUÇÃO
O modelo de inovação aberta tem se mostrado uma alternativa de grande potencial frente às práticas tradicionais de gestão da inovação
Nos últimos anos a inovação tem se estabelecido como um dos fatores mais importantes para garantir o crescimento, a competitividade e rentabilidade diferenciada às empresas. São diversas as evidências da importância do tema e muitos estudos corroboram a visão de que a inovação é fundamental para a sobrevivência em ambientes competitivos. Novos processos e produtos, novos modelos de negócios, entrada em novos mercados, atração e retenção de talentos ou ainda a valorização da imagem perante parceiros, clientes e investidores, representam alguns dos resultados da inovação. O que ainda não é evidente recai sobre a operacionalização da inovação, mais especificamente em como gerar deliberadamente a inovação e como implementar e gerir todo esse processo.
O modelo de inovação chamado de Open Innovation (Inovação Aberta), cunhado por Henry Chesbrough1, tem recebido bastante aceitação do meio acadêmico e empresarial como uma alternativa às praticas tradicionais de gestão da inovação. Este modelo explicita a oportunidade das empresas realizarem atividades de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) de forma mais interativa que os modelos tradicionais e preconiza que as organizações devem buscar a miscigenação de conhecimentos internos e externos com o objetivo de acelerar a obtenção de resultados que agreguem valor aos seus negócios e maximizem o retorno de investimentos em P&D.
1.1. Antecedentes
Os modelos "clássicos" de pesquisa valorizam o P&D restrito aos limites da empresa
Durante a maior parte do século XX os investimentos em P&D eram realizados pelas grandes empresas através da criação de volumosos e onerosos laboratórios. De acordo com a mentalidade "clássica", essas estruturas possuíam tecnologias estratégicas para as empresas que precisavam ser guardadas das melhores formas possíveis para que os conhecimentos não fossem disponibilizados a terceiros.
1.2. A era do Open Innovation
O Open Innovation, ou Inovação Aberta, ganhou importância fundamental na discussão sobre processos e modelos de inovação, sendo referenciado por inúmeros artigos, congressos e palestras em todo o mundo. 5
Modelos mais atuais de gestão da inovação, como o Open Innovation, exploram oportunidades externas às empresas
Como pressuposto básico, Chesbrough argumenta que as competências internas de uma organização não mais são suficientes diante de um novo paradigma de mercado que envolve a maneira pela qual as empresas geram novas idéias e as conduzem ao mercado. Mudanças de conjuntura típicas da Economia do Conhecimento, como o aumento da mobilidade dos recursos e novas organizações financeiras que permitiram o desenvolvimento do mercado de Venture Capital, tornaram os limites das organizações mais permeáveis.
1. INTRODUÇÃO
O modelo de inovação aberta tem se mostrado uma alternativa de grande potencial frente às práticas tradicionais de gestão da inovação
Nos últimos anos a inovação tem se estabelecido como um dos fatores mais importantes para garantir o crescimento, a competitividade e rentabilidade diferenciada às empresas. São diversas as evidências da importância do tema e muitos estudos corroboram a visão de que a inovação é fundamental para a sobrevivência em ambientes competitivos. Novos processos e produtos, novos modelos de negócios, entrada em novos mercados, atração e retenção de talentos ou ainda a valorização da imagem perante parceiros, clientes e investidores, representam alguns dos resultados da inovação. O que ainda não é evidente recai sobre a operacionalização da inovação, mais especificamente em como gerar deliberadamente a inovação e como implementar e gerir todo esse processo.
O modelo de inovação chamado de Open Innovation (Inovação Aberta), cunhado por Henry Chesbrough1, tem recebido bastante aceitação do meio acadêmico e empresarial como uma alternativa às praticas tradicionais de gestão da inovação. Este modelo explicita a oportunidade das empresas realizarem atividades de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) de forma mais interativa que os modelos tradicionais e preconiza que as organizações devem buscar a miscigenação de conhecimentos internos e externos com o objetivo de acelerar a obtenção de resultados que agreguem valor aos seus negócios e maximizem o retorno de investimentos em P&D.
1.1. Antecedentes
Os modelos "clássicos" de pesquisa valorizam o P&D restrito aos limites da empresa
Durante a maior parte do século XX os investimentos em P&D eram realizados pelas grandes empresas através da criação de volumosos e onerosos laboratórios. De acordo com a mentalidade "clássica", essas estruturas possuíam tecnologias estratégicas para as empresas que precisavam ser guardadas das melhores formas possíveis para que os conhecimentos não fossem disponibilizados a terceiros.
1.2. A era do Open Innovation
O Open Innovation, ou Inovação Aberta, ganhou importância fundamental na discussão sobre processos e modelos de inovação, sendo referenciado por inúmeros artigos, congressos e palestras em todo o mundo. 5
Modelos mais atuais de gestão da inovação, como o Open Innovation, exploram oportunidades externas às empresas
Como pressuposto básico, Chesbrough argumenta que as competências internas de uma organização não mais são suficientes diante de um novo paradigma de mercado que envolve a maneira pela qual as empresas geram novas idéias e as conduzem ao mercado. Mudanças de conjuntura típicas da Economia do Conhecimento, como o aumento da mobilidade dos recursos e novas organizações financeiras que permitiram o desenvolvimento do mercado de Venture Capital, tornaram os limites das organizações mais permeáveis.
TEORIA DO OPEN INNOVATION
1.3. Novos modelos de negócio ..................................................................
1.4. Evoluções da teoria do Open Innovation ..........................................
2. DESAFIOS DA IMPLEMENTAÇÃO DO OPEN INNOVATION ......
2.1. Estratégia ...........................................................................................
2.2. Estrutura e Processos ........................................................................
Geração de Idéias através da Cadeia de Valor .......................................
Estabelecimento de Parcerias com Universidades e Centros de Pesquisa ...
Comercialização de Tecnologias via Technology Broker ...............................
Desenvolvimento de novos negócios a partir de Corporate Venturing ........
Estabelecimento de Consórcios não-competitivos ...........................................
Geração receita a partir de Pesquisa & Desenvolvimento...............................
2.3. Cultura ..........................................................................................
3. OPORTUNIDADES DO OPEN INNOVATION NO BRASIL ................... 3.1. Grande interesse geral sobre a inovação aberta ...............................
3.2. Aplicação de incentivos fiscais e a Lei do Bem.....................................
3.3. Disponibilidade de recursos de fomento à inovação ...........................
3.4. Difusão da cultura da inovação nas universidades e centros de pesquisas ......
3.5. Amadurecimento do mercado de capital de risco ......................................... CONCLUSÃO ......................................................................................
AUTORES.............................................................................................
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................
1.4. Evoluções da teoria do Open Innovation ..........................................
2. DESAFIOS DA IMPLEMENTAÇÃO DO OPEN INNOVATION ......
2.1. Estratégia ...........................................................................................
2.2. Estrutura e Processos ........................................................................
Geração de Idéias através da Cadeia de Valor .......................................
Estabelecimento de Parcerias com Universidades e Centros de Pesquisa ...
Comercialização de Tecnologias via Technology Broker ...............................
Desenvolvimento de novos negócios a partir de Corporate Venturing ........
Estabelecimento de Consórcios não-competitivos ...........................................
Geração receita a partir de Pesquisa & Desenvolvimento...............................
2.3. Cultura ..........................................................................................
3. OPORTUNIDADES DO OPEN INNOVATION NO BRASIL ................... 3.1. Grande interesse geral sobre a inovação aberta ...............................
3.2. Aplicação de incentivos fiscais e a Lei do Bem.....................................
3.3. Disponibilidade de recursos de fomento à inovação ...........................
3.4. Difusão da cultura da inovação nas universidades e centros de pesquisas ......
3.5. Amadurecimento do mercado de capital de risco ......................................... CONCLUSÃO ......................................................................................
AUTORES.............................................................................................
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................
OPEN INNOVATION
Open Innovation ,www.institutoinovação.com.br , blog.institutoinovação.com.br
Diligência da Inovação ,Incentivos Fiscais e Captação de Recursos ,Cultura e Educação para Inovação ,Capital Empreendedor Os bons projetos já trabalhados dentro da empresa ganharam força, uma vez que pessoas de outras áreas da Suzano e especialistas de outras instituições concordaram que eram interessantes. Foi um sinal relevante de que estávamos no caminho certo. Suzano
Open Innovation
tags: open innovation diligência da inovação mapeamento tecnológico avaliação de tecnologia inovação aberta transferência de tecnologia valoração demanda tecnológica
Os serviços Open Innovation do Instituto Inovação servem àquelas empresas que buscam fontes de inovação externas - através de parcerias com universidades, centros de pesquisa e outras empresas - para gerar inovações de valor otimizando recursos. Do mesmo modo, esses serviços atendem às universidades e centros de pesquisa que investem em pesquisas e desejam gerar ganhos transferindo-as ao mercado. Dada a relevância destes serviços, o Instituto Inovação criou uma unidade de negócios de âmbito mundial, especialmente para oferecer soluções em open innovation: a Inventta.
O Instituto Inovação, através da Inventta, presta serviços tanto para universidades quanto para empresas, atuando como uma ponte no processo de transferências de tecnologias.
Soluções para Universidades e Centros de PesquisaDo lado das universidades, centros de P&D e produtores de tecnologia, a Inventta: identifica e qualifica tecnologias com potencial; direciona o seu desenvolvimento; e oferta a tecnologia para o mercado, com o intuito de comercializá-la, fechando o círculo da transferência tecnológica. A Inventta também auxilia pesquisadores a identificar as demandas tecnológicas das empresas, e adequar suas pesquisas a essas reais necessidades do mercado.
Soluções para EmpresasNas empresas, a Inventta identifica os principais gargalos nas cadeias de inovação. Tendo isso, tech brokers com extensa rede de relacionamento e amplo conhecimento em linhas de pesquisa setoriais estruturam desafios tecnológicos que são direcionados a especialistas de Universidades e Centros de Pesquisa de todo o mundo. Assim, a Inventta encontra as tecnologias que geram inovação de valor nas empresas, e orienta o processo de incorporação destas tecnologias.Para realizar estes serviços, são utilizadas ferramentas avançadas de tecnologia da informação e gestão do conhecimento.
Conteúdos relacionados : Conceitos de Open Innovation (em breve) ,Estudo Open Innovation
Diligência da Inovação ,Mapemaneto tecnológico (em breve) ,Prospecção tecnológica (em breve)
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Open Innovation
tags: open innovation diligência da inovação mapeamento tecnológico avaliação de tecnologia inovação aberta transferência de tecnologia valoração demanda tecnológica
Os serviços Open Innovation do Instituto Inovação servem àquelas empresas que buscam fontes de inovação externas - através de parcerias com universidades, centros de pesquisa e outras empresas - para gerar inovações de valor otimizando recursos. Do mesmo modo, esses serviços atendem às universidades e centros de pesquisa que investem em pesquisas e desejam gerar ganhos transferindo-as ao mercado. Dada a relevância destes serviços, o Instituto Inovação criou uma unidade de negócios de âmbito mundial, especialmente para oferecer soluções em open innovation: a Inventta.
O Instituto Inovação, através da Inventta, presta serviços tanto para universidades quanto para empresas, atuando como uma ponte no processo de transferências de tecnologias.
Soluções para Universidades e Centros de PesquisaDo lado das universidades, centros de P&D e produtores de tecnologia, a Inventta: identifica e qualifica tecnologias com potencial; direciona o seu desenvolvimento; e oferta a tecnologia para o mercado, com o intuito de comercializá-la, fechando o círculo da transferência tecnológica. A Inventta também auxilia pesquisadores a identificar as demandas tecnológicas das empresas, e adequar suas pesquisas a essas reais necessidades do mercado.
Soluções para EmpresasNas empresas, a Inventta identifica os principais gargalos nas cadeias de inovação. Tendo isso, tech brokers com extensa rede de relacionamento e amplo conhecimento em linhas de pesquisa setoriais estruturam desafios tecnológicos que são direcionados a especialistas de Universidades e Centros de Pesquisa de todo o mundo. Assim, a Inventta encontra as tecnologias que geram inovação de valor nas empresas, e orienta o processo de incorporação destas tecnologias.Para realizar estes serviços, são utilizadas ferramentas avançadas de tecnologia da informação e gestão do conhecimento.
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Diligência da Inovação ,Mapemaneto tecnológico (em breve) ,Prospecção tecnológica (em breve)
Friday, April 10, 2009
FUNDAÇÃO DOM CABRAL
La contracción del mercado financiero y sus efectos en los negocios podría ser un excelente tema para discutir en una sala de clases. Pero para algunos esa misma crisis es la que les impedirá asistir a clases. Es el caso de muchos ejecutivos bancarios de la región: a pesar de ser uno de los clientes más frecuentes de los programas de educación ejecutiva que ofrecen las universidades, los banqueros de América Latina han tenido que ajustar todos sus presupuestos en los últimos meses, incluyendo los de educación, con lo que disminuyen sus posibilidades de enviar a sus profesionales a cursos de actualización. ?Con ellos en mente, la escuela brasileña Fundação Dom Cabral (FDC), domiciliada en Belo Horizonte, ha buscado una solución: diseñar un programa educacional para ejecutivos de distintas empresas, pero que tengan necesidades y desafíos comunes. Es una mezcla de los tradicionales programas abiertos que ofrecen las universidades para que participen ejecutivos de cualquier compañía y los cerrados que son diseñados específicamente para ciertas firmas.
La voz de los clientes
La propuesta de FDC de adecuar sus formatos de clases es una de las que empezarán a extenderse entre las escuelas de negocios. Y es que la crisis financiera actual está cambiando las condiciones de esta rentable industria y de la manera en que clientes y ofertantes participan de ella. Ésa es una de las principales conclusiones de esta quinta edición del ranking de educación ejecutiva que todos los años AméricaEconomía Intelligence lleva a cabo. El objetivo es analizar la oferta educativa que tienen las mejores escuelas de la región para las empresas y verificar qué tan fuertes son de acuerdo a distintos criterios: la cantidad y calidad de los clientes que han atendido, el grado académico de sus profesores y docentes, la capacidad para adecuar sus cursos a las necesidades y demandas de las empresas, así como sus redes y convenios internacionales y regionales, los cuales les permiten atender de mejor manera a clientes globales. Estos y otros criterios se organizan en cuatro dimensiones distintas cuyos resultados pueden verse en la tabla en página 60 (revise la metodología completa en la página 67).
La edición de este año es liderada por dos escuelas del Cono Sur: el IAE de la Universidad Austral, de Buenos Aires, Argentina, y la chilena Universidad Adolfo Ibáñez, con sedes en Miami y Santiago. Les siguen la mexicana ITAM, de Ciudad de México, la FDC de Brasil y la colombiana Uniandes de Bogotá. Se trata de una competencia estrecha en la que también participan escuelas globales con fuerte presencia en la región, como los españoles Instituto de Empresa, el ESADE, el IESE, y desde el año pasado la escuela madrileña ESIC, además de la estadounidense Kellogg, de Chicago.
Todas ellas consiguieron estos lugares de privilegio gracias a que han logrado fidelizar de mejor manera que su competencia a su cartera de clientes (mientras más grandes, más meritorios), ya sea porque han logrado impulsar la creación de universidades corporativas o porque han fortalecido su oferta de programas cerrados a empresas (o in company, como son conocidos en el argot académico).
Tiempos difíciles
Para todos, no obstante, los trimestres y los cursos que vienen estarán marcados por la crisis. "Si miramos lo que ha sucedido en crisis anteriores, como la que siguió al atentado del 11 de septiembre en EE.UU., veremos que la educación de ejecutivos es una línea prescindible en el presupuesto de una compañía", dice Stephen Burnett, decano asociado de Kellogg. Una hora de clases en un grupo cerrado de gerentes o altos directivos de una empresa puede llegar a costar entre US$ 1.000 a US$ 3.000, dependiendo de la institución que lo ofrezca. Y dado que un programa puede tener entre 12 a 30 horas, suspenderlo puede generar un ahorro inmediato de US$ 12.000 a US$ 100.000 en los gastos de las empresas. "Los presupuestos en formación para 2009 ya se han reducido, porque las ventas han bajado", dice la argentina Magui López, de la gerencia de RRHH de la filial argentina de la láctea francesa Danone.
No obstante, la transformación no sólo tiene que ver con los presupuestos. "Las compañías están modificando las solicitudes temáticas tradicionales de educación continua, finanzas o logística, por cursos y programas más centrados en la rentabilidad del capital y en el fomento de la innovación dentro de las empresas", dice Mónica Sacristán, del ITAM. En Perú, Daniel Infante, de la firma de productos Snacks (ex Frito Lay Perú), observa que sus ejecutivos han cambiado el énfasis de los cursos que demandan. "Nuestros ejecutivos nos están pidiendo cursos de bolsa, de inversiones y manejo de dinero", dice Infante. "Esto vamos a tener que considerarlo en 2009".
Además, ha venido dándose un aumento en la demanda por programas abiertos. Y es que, ante un posible ajuste de personal, los ejecutivos tienden a capacitarse más. "Así protegen su empleabilidad haciéndose más valiosos para sus compañías", dice Sacristán, del ITAM. Y no es de extrañar, porque poca es la formación que tienen nuestros ejecutivos sobre cómo operar en tiempos de crisis, nos señala una ejecutiva de Petrobras que no quiere ser identificada. "Sabemos más sobre cómo operar en tiempos de prosperidad y abundancia", señala.
Una encuesta efectuada por AméricaEconomía Intelligence a un grupo seleccionado de gerentes de recursos humanos de grandes compañías de Latinoamérica en la segunda quincena de octubre, cuando la crisis llegaba a uno de sus momentos más álgidos, revela que los clientes que demandan capacitación se inclinan mayoritariamente por la opción de desarrollar el capital humano de la compañía para enfrentar períodos turbulentos y, en la misma línea, menor es la opción por el recorte de personal como forma de enfrentar las crisis. Toda una revelación.
La telaraña regional
Otra de las herramientas fuertes con que cuentan las escuelas de negocios para sortear la posible crisis del mercado en 2009, es su red de socios. Porque en la batalla por los contratos de grandes compañías, una combinación precisa de oportunidad, prestigio y buenos socios puede constituir una oferta irresistible. Éste es justamente el atributo en que destaca la argentina IAE-U. Austral, la cual ha sido la que ha ofrecido la mayor cantidad de programas a empresas internacionales, incluyendo muchas operaciones fuera de Argentina.
En este sentido, las redes de colaboración entre escuelas, como Sumaq y Unicon, pueden verse fortalecidas en este nuevo escenario, debido a que éstas los proveen de una estructura de costos más liviana y flexible a la hora de trabajar con clientes transnacionales. Los clientes, no obstante, son muy exigentes a la hora de hacer su selección internacional. Prueba de ello fueron los varios meses que tardaron los ejecutivos del grupo alemán Linde para elegir a la universidad latinoamericana que les proveería de cursos de capacitación para sus ejecutivos en la región. Finalmente optaron por la colombiana Universidad de los Andes, debido a que además de cumplir con todos los estándares de calidad académica, demostraron contar con una red de socios de igual prestigio, lo que garantizaba la calidad del servicio en el resto de los países en que tienen operaciones.
Otra de las escuelas protagonistas del fenómeno de la colaboración es la argentina Universidad de San Andrés, que está unida tanto a las otras siete escuelas que forman la alianza Sumaq, como a las otras ocho latinoamericanas que son parte de Unicon. "La opción por colaborar se fundamenta en que las empresas demandan alta calidad, así como el acceso a una red de universidades de equivalente prestigio para asegurar esa calidad de servicio", dice Gabriel Aramouni, director del área de educación ejecutiva. "Es además una estrategia de crecimiento: dentro de una red de escuelas socias se desarrolla el fenómeno de la competencia regional, aislando así a la competencia local". La colaboración se da en los planos docente y técnico, al compartir métodos y recursos, distribuyendo las ganancias en forma proporcional al volumen de recursos facilitados.
"La participación en Sumaq sólo tiene ventajas", dice Martha Cecilia Bernal, directora de Management Development de la colombiana Universidad de los Andes. "Mientras más fuerte sea la relación con nuestras escuelas hermanas, se hace más simple generar ofertas de mejor calidad para empresas regionales". Y adicionalmente permite resolver fácilmente problemas que puedan surgir, como que, por ejemplo, un profesor se enferme y no pueda ofrecer su curso. "Eso se soluciona con un simple telefonazo".
Otras que están en esta línea son el ITAM del D.F., la PUC de Chile y la FDC de Belo Horizonte. "Estas alianzas nos han reportado contratos estratégicos y también mayor claridad en los diseños en atención a las diferencias en la cultura empresarial de cada país", comenta Mónica Sacristán, del ITAM, y quien fuera hasta hace poco miembro del directorio de Unicon.
Según Carlos García, director del área de desarrollo ejecutivo de la escuela venezolana IESA, es posible generar diseños muy ajustados y pertinentes a las necesidades del cliente, incluso cuando aquello constituye un verdadero desafío, ya sea por los contenidos mismos o por la complejidad de la logística.
Colaborar para ganar, ésa sería la consigna en 2009. Prueba de ello es el programa "Growing at Kraft" que la empresa de alimentos estadounidense desarrolla en conjunto con IESA, la EGADE de Monterrey, Universidad de San Andrés y la Fundación Getúlio Vargas. La lógica de este programa es que la empresa determina las necesidades a cubrir y elige a las escuelas locales que den una mejor respuesta a estos requerimientos. "Así se garantiza la calidad de los contenidos impartidos y se reducen los costos de traslado de nuestros ejecutivos", dice Eliza Pérez, de recursos humanos de Kraft en Venezuela.
En 2009 las escuelas deberán ser más creativas que nunca y estrechar aún más sus lazos para enfrentar una eventual disminución en la demanda. Si es por el lado de la calidad, quien ofrezca una oferta de alcance regional será siempre un proveedor atractivo y en eso las escuelas con más trayectoria en la colaboración y en el trabajo asociado tendrán la ventaja. Y si es por el lado del precio, serán más exitosas las que posean una estructura de costos más competitiva (y flexible).
Por esto, el talento de las escuelas estará en convencer tanto a sus clientes históricos como a los nuevos de que la mejor manera de "sortear el temporal" es incorporar nuevos conocimientos a las organizaciones, más innovación, más creatividad y, para ello, la educación continua es el mejor aliado. "Quienes dejen de capacitar a sus ejecutivos sufrirán las consecuencias, no en lo inmediato, pero sí cuando quieran expandirse", dice Stephen Burnett, de Kellogg.
Con Daniela González
La voz de los clientes
La propuesta de FDC de adecuar sus formatos de clases es una de las que empezarán a extenderse entre las escuelas de negocios. Y es que la crisis financiera actual está cambiando las condiciones de esta rentable industria y de la manera en que clientes y ofertantes participan de ella. Ésa es una de las principales conclusiones de esta quinta edición del ranking de educación ejecutiva que todos los años AméricaEconomía Intelligence lleva a cabo. El objetivo es analizar la oferta educativa que tienen las mejores escuelas de la región para las empresas y verificar qué tan fuertes son de acuerdo a distintos criterios: la cantidad y calidad de los clientes que han atendido, el grado académico de sus profesores y docentes, la capacidad para adecuar sus cursos a las necesidades y demandas de las empresas, así como sus redes y convenios internacionales y regionales, los cuales les permiten atender de mejor manera a clientes globales. Estos y otros criterios se organizan en cuatro dimensiones distintas cuyos resultados pueden verse en la tabla en página 60 (revise la metodología completa en la página 67).
La edición de este año es liderada por dos escuelas del Cono Sur: el IAE de la Universidad Austral, de Buenos Aires, Argentina, y la chilena Universidad Adolfo Ibáñez, con sedes en Miami y Santiago. Les siguen la mexicana ITAM, de Ciudad de México, la FDC de Brasil y la colombiana Uniandes de Bogotá. Se trata de una competencia estrecha en la que también participan escuelas globales con fuerte presencia en la región, como los españoles Instituto de Empresa, el ESADE, el IESE, y desde el año pasado la escuela madrileña ESIC, además de la estadounidense Kellogg, de Chicago.
Todas ellas consiguieron estos lugares de privilegio gracias a que han logrado fidelizar de mejor manera que su competencia a su cartera de clientes (mientras más grandes, más meritorios), ya sea porque han logrado impulsar la creación de universidades corporativas o porque han fortalecido su oferta de programas cerrados a empresas (o in company, como son conocidos en el argot académico).
Tiempos difíciles
Para todos, no obstante, los trimestres y los cursos que vienen estarán marcados por la crisis. "Si miramos lo que ha sucedido en crisis anteriores, como la que siguió al atentado del 11 de septiembre en EE.UU., veremos que la educación de ejecutivos es una línea prescindible en el presupuesto de una compañía", dice Stephen Burnett, decano asociado de Kellogg. Una hora de clases en un grupo cerrado de gerentes o altos directivos de una empresa puede llegar a costar entre US$ 1.000 a US$ 3.000, dependiendo de la institución que lo ofrezca. Y dado que un programa puede tener entre 12 a 30 horas, suspenderlo puede generar un ahorro inmediato de US$ 12.000 a US$ 100.000 en los gastos de las empresas. "Los presupuestos en formación para 2009 ya se han reducido, porque las ventas han bajado", dice la argentina Magui López, de la gerencia de RRHH de la filial argentina de la láctea francesa Danone.
No obstante, la transformación no sólo tiene que ver con los presupuestos. "Las compañías están modificando las solicitudes temáticas tradicionales de educación continua, finanzas o logística, por cursos y programas más centrados en la rentabilidad del capital y en el fomento de la innovación dentro de las empresas", dice Mónica Sacristán, del ITAM. En Perú, Daniel Infante, de la firma de productos Snacks (ex Frito Lay Perú), observa que sus ejecutivos han cambiado el énfasis de los cursos que demandan. "Nuestros ejecutivos nos están pidiendo cursos de bolsa, de inversiones y manejo de dinero", dice Infante. "Esto vamos a tener que considerarlo en 2009".
Además, ha venido dándose un aumento en la demanda por programas abiertos. Y es que, ante un posible ajuste de personal, los ejecutivos tienden a capacitarse más. "Así protegen su empleabilidad haciéndose más valiosos para sus compañías", dice Sacristán, del ITAM. Y no es de extrañar, porque poca es la formación que tienen nuestros ejecutivos sobre cómo operar en tiempos de crisis, nos señala una ejecutiva de Petrobras que no quiere ser identificada. "Sabemos más sobre cómo operar en tiempos de prosperidad y abundancia", señala.
Una encuesta efectuada por AméricaEconomía Intelligence a un grupo seleccionado de gerentes de recursos humanos de grandes compañías de Latinoamérica en la segunda quincena de octubre, cuando la crisis llegaba a uno de sus momentos más álgidos, revela que los clientes que demandan capacitación se inclinan mayoritariamente por la opción de desarrollar el capital humano de la compañía para enfrentar períodos turbulentos y, en la misma línea, menor es la opción por el recorte de personal como forma de enfrentar las crisis. Toda una revelación.
La telaraña regional
Otra de las herramientas fuertes con que cuentan las escuelas de negocios para sortear la posible crisis del mercado en 2009, es su red de socios. Porque en la batalla por los contratos de grandes compañías, una combinación precisa de oportunidad, prestigio y buenos socios puede constituir una oferta irresistible. Éste es justamente el atributo en que destaca la argentina IAE-U. Austral, la cual ha sido la que ha ofrecido la mayor cantidad de programas a empresas internacionales, incluyendo muchas operaciones fuera de Argentina.
En este sentido, las redes de colaboración entre escuelas, como Sumaq y Unicon, pueden verse fortalecidas en este nuevo escenario, debido a que éstas los proveen de una estructura de costos más liviana y flexible a la hora de trabajar con clientes transnacionales. Los clientes, no obstante, son muy exigentes a la hora de hacer su selección internacional. Prueba de ello fueron los varios meses que tardaron los ejecutivos del grupo alemán Linde para elegir a la universidad latinoamericana que les proveería de cursos de capacitación para sus ejecutivos en la región. Finalmente optaron por la colombiana Universidad de los Andes, debido a que además de cumplir con todos los estándares de calidad académica, demostraron contar con una red de socios de igual prestigio, lo que garantizaba la calidad del servicio en el resto de los países en que tienen operaciones.
Otra de las escuelas protagonistas del fenómeno de la colaboración es la argentina Universidad de San Andrés, que está unida tanto a las otras siete escuelas que forman la alianza Sumaq, como a las otras ocho latinoamericanas que son parte de Unicon. "La opción por colaborar se fundamenta en que las empresas demandan alta calidad, así como el acceso a una red de universidades de equivalente prestigio para asegurar esa calidad de servicio", dice Gabriel Aramouni, director del área de educación ejecutiva. "Es además una estrategia de crecimiento: dentro de una red de escuelas socias se desarrolla el fenómeno de la competencia regional, aislando así a la competencia local". La colaboración se da en los planos docente y técnico, al compartir métodos y recursos, distribuyendo las ganancias en forma proporcional al volumen de recursos facilitados.
"La participación en Sumaq sólo tiene ventajas", dice Martha Cecilia Bernal, directora de Management Development de la colombiana Universidad de los Andes. "Mientras más fuerte sea la relación con nuestras escuelas hermanas, se hace más simple generar ofertas de mejor calidad para empresas regionales". Y adicionalmente permite resolver fácilmente problemas que puedan surgir, como que, por ejemplo, un profesor se enferme y no pueda ofrecer su curso. "Eso se soluciona con un simple telefonazo".
Otras que están en esta línea son el ITAM del D.F., la PUC de Chile y la FDC de Belo Horizonte. "Estas alianzas nos han reportado contratos estratégicos y también mayor claridad en los diseños en atención a las diferencias en la cultura empresarial de cada país", comenta Mónica Sacristán, del ITAM, y quien fuera hasta hace poco miembro del directorio de Unicon.
Según Carlos García, director del área de desarrollo ejecutivo de la escuela venezolana IESA, es posible generar diseños muy ajustados y pertinentes a las necesidades del cliente, incluso cuando aquello constituye un verdadero desafío, ya sea por los contenidos mismos o por la complejidad de la logística.
Colaborar para ganar, ésa sería la consigna en 2009. Prueba de ello es el programa "Growing at Kraft" que la empresa de alimentos estadounidense desarrolla en conjunto con IESA, la EGADE de Monterrey, Universidad de San Andrés y la Fundación Getúlio Vargas. La lógica de este programa es que la empresa determina las necesidades a cubrir y elige a las escuelas locales que den una mejor respuesta a estos requerimientos. "Así se garantiza la calidad de los contenidos impartidos y se reducen los costos de traslado de nuestros ejecutivos", dice Eliza Pérez, de recursos humanos de Kraft en Venezuela.
En 2009 las escuelas deberán ser más creativas que nunca y estrechar aún más sus lazos para enfrentar una eventual disminución en la demanda. Si es por el lado de la calidad, quien ofrezca una oferta de alcance regional será siempre un proveedor atractivo y en eso las escuelas con más trayectoria en la colaboración y en el trabajo asociado tendrán la ventaja. Y si es por el lado del precio, serán más exitosas las que posean una estructura de costos más competitiva (y flexible).
Por esto, el talento de las escuelas estará en convencer tanto a sus clientes históricos como a los nuevos de que la mejor manera de "sortear el temporal" es incorporar nuevos conocimientos a las organizaciones, más innovación, más creatividad y, para ello, la educación continua es el mejor aliado. "Quienes dejen de capacitar a sus ejecutivos sufrirán las consecuencias, no en lo inmediato, pero sí cuando quieran expandirse", dice Stephen Burnett, de Kellogg.
Con Daniela González
Sunday, March 15, 2009
MERCADEO - LA MUERTE DE LAS 4 Ps
LA MUERTE DE LAS 4P
La muerte de las 4P segunda parte (sobre la Distribución y su función de servicio)9 de Junio, 2008 Por: Sergio BatallerEl marcado carácter mercantilista del concepto anglosajón de place no ha estado siempre en línea con la función natural de servicio para la que el concepto del marketing mix integró a la distribución como variable.Desde que a mediados de los años cincuenta y tras la disociación sucesiva de las funciones de fabricación y de comercialización de los bienes naciera la sociedad de consumo, la fuerza comercial de la distribución ha creído siempre tener un peso mayor sobre su función física de servicio, sin duda como consecuencia de discutible asociación marketiniana entre público objetivo y mercado, entre demanda indirecta y rentabilidad directa.Si el marketing tiene como proyección natural llegar a un público objetivo, resulta inevitable pensar que la distribución es el empuje y el movimiento que nos permite alcanzar, en el plano horizontal y de lo más amplio a lo más concéntrico, la plaza donde el destinatario habita, el lugar donde reside y el espacio que ocupa; pero también, de forma vertical y desde la base más baja hasta su estadío más elevado, el sitio desde donde el demandante alza su voz, el escalón desde el cual se muestra y la cima desde donde es identificado. Sea cual sea su manifestación y su distancia, el marketing siempre debe reconocer el interés del reclamo para que la distribución pueda aproximar y satisfacer. Cuando, en realidad, la distribución es al marketing lo que el servicio es al público objetivo y esta interdependencia lo es a modo de relación simbiótica porque ambas se otorgan a la vez el sentido de ser y su capacidad de existir; aristotélicamente, su acto y su potencia.Una vez analizada la naturaleza de la distribución (su ser y moralidad), es necesario comprender las capacidades o potencialidades que ésta posee para comportarse socialmente (su comportamiento y ética). Mientras que activamente la distribución produce en el agente distribuidor el efecto de “llegar a” (movimiento), de forma pasiva está capacitada para hacer que quien experimenta la acción “pase a” (cambio), es decir que transforme su estado previo de carestía en otro más evolucionado de posesión, material o psicológica. Digamos que cuando el sujeto agente propone, el sujeto objeto dispone… aunque sea sólo de la satisfacción de haber recibido el movimiento y la acción del otro, la atención para atender su reclamo.Para la cultura anglosajona el movement es fundamentalmente el desplazamiento de una cosa en el espacio, de ahí que el placement pasase a ser concebido por el marketing como el posicionamiento de un producto en su plaza natural. No obstante, para la cultura latina (por influencia mediterránea – y más concretamente griega) el movimiento también es cambio entendido éste como modificación de un estado. Esta diferencia conceptual es la llave para comprender la función de servicio de la distribución entre marketinianos (con k, de market) y marquetinianos (con q, de quorum). Mientras que el particular término place atiende sólo la rentabilidad directa de un market que algunos conforman como suficiente, el concepto global de distribución por su componente ético de servicio permite llegar a lo que la mayoría sabe que ante todo es necesario aún cuando no conforma un mercado natural, conectando así dos términos aparentemente antagónicos: demanda directa y rentabilidad indirecta.Camboya, China, Somalia, ¿acaso no consigue la ayuda humanitaria atendiendo necesidades, abrir mercados, generar nuevos públicos objetivos e incluso identificarlos con una marca
Publicado por Cooperativa VENESURAMERICA en 21:37 0 comentarios
MARKETING- POSICIONAMIENTO DE MERCADO
EL RETO DE POSICIONAMIENTO DE MERCADO
La sociedad está sobre comunicada, y es por ello que se hace necesario un nuevo enfoque en Publicidad y en Marketing. En el mundo de la comunicación de hoy, el único medio para destacar es saber escoger, concentrándose en pocos Objetivos practicando la Segmentación; esto es “conquistando posiciones”. La mente, como defensa contra el Volumen de información que le llega, rechaza gran parte de ella, y sólo acepta aquello que encaja con sus conocimientos y experiencias anteriores. La única defensa que tiene una persona en esta sociedad sobre comunicada, es una mente sobre simplificada. Solamente agregando horas al día, se puede hacer ingresar más información a la mente. Pero a pesar de que conocemos esta realidad, seguimos enviando más información a esa mente sobresaturada. Así no hay nada que ayude al cliente a que haga frente a la complejidad abrumadora de la información, y de allí, que el problema de la comunicación sea la comunicación misma. La mejor manera de llegar a nuestra sociedad sobre comunicada es el mensaje sobre simplificado: para penetrar en la mente hay que afilar el mensaje. Pero la solución al problema no hay que buscarla dentro del producto ni dentro de la propia mente; la solución del problema está en la mente del cliente en perspectiva. Como sólo una parte mínima del mensaje logrará abrirse camino, debemos desentendernos del emisor para concentrarnos en el receptor: concentrarnos en la manera que tiene de percibir la otra persona, y no en la realidad del producto. Podemos utilizar la vieja fórmula de “el cliente siempre tiene la razón”; y aunque parezca cínico aceptar la premisa de que el emisor está equivocado y el receptor está en lo justo, no hay otro medio si se desea que el mensaje lo acepte la mente humana. Al invertir el proceso, centrándose en el cliente en perspectiva y no en el producto, se simplifica el proceso de selección, aprendiendo conceptos y principios que pueden incrementar la efectividad de la comunicación. Para resolver el congestionamiento de tráfico en la autopista mental del cliente en perspectiva, hay que emplear un enfoque sobre simplificado: la técnica de la ruta principal. Prácticamente todo el mundo puede aprender a aplicar las lecciones de esta técnica en la propia vida, tanto en el hogar como en la oficina. Otra de las razones por las cuales nuestros mensajes se pierden, se debe a la cantidad de medios que se han inventado para satisfacer nuestra necesidad de comunicación. Veamos: TV por aire y cable; radio AM y FM; carteles en la calle y en los ómnibus; periódicos y revistas…. Cada día, miles de mensaje publicitarios compiten por lograr un lugar en la mente del cliente, y es así como la mente se convierte en el campo de batalla. Otra razón de que los mensajes se sigan perdiendo, es la cantidad de productos que hemos inventado para atender nuestras necesidades físicas y mentales. El posicionamiento es un sistema organizado para encontrar ventanas en la mente. Se basa en el concepto de que la comunicación sólo puede tener lugar en el tiempo adecuado y bajo circunstancias propicias. La mejor manera de penetrar en la mente del otro es ser el primero en llegar. Podemos demostrar la validez de este principio preguntándonos quién fue el segundo astronauta que pisó la luna, o cuál es la segunda montaña más alta del mundo. Si nos preguntamos ¿Cómo conseguir ser un líder? La respuesta es sencilla, debemos llegar primero a la mayoría de los sitios. La historia demuestra que la primera marca que entra en el cerebro logra generalmente el doble de participación en le mercado a largo plazo que la número dos y el doble nuevamente que la número tres El ingrediente esencial para asegurar la posición del liderazgo es penetrar primero en la mente. Y el ingrediente esencial para mantener esa posición es reforzar el concepto original. “Lo autentico”, como el primer amor, siempre ocupará un lugar especial en la mente del público (”nosotros inventamos el producto”). CLAVES PARA LOGRAR UN POSICIONAMIENTO El poder del nombre. El nombre es el gancho del que cuelga la marca en la escala de productos que el cliente tiene en mente. En la era de la conquista de posiciones, la decisión mas importante que se puede tomar en cuestión de marketing es el nombre del producto. Concentración del Catálogo del Producto. Mantenga por categorías sus productos y si tiene que diversificar que sea por medio de soluciones comerciales complementarias. Desarrolle soluciones por segmento de mercado Concéntrese en productos que soluciones necesidades puntuales para lograr la satisfacción de un segmento y no de varios segmentos de mercado. Invierta en Mercadeo Logre tener acciones que permitan el desarrollo de sus productos en los mercados seleccionados, generando un presupuesto decente para este objetivo. Innovar como estrategia de mantenimiento. Logre tener un proceso continuo de actualización de beneficios de sus productos para con sus clientes. Esto se logra con actividades constante de investigación de mercados. Personalmente recomiendo a las empresas en poner cuidado en el manejo de las percepciones de sus productos y servicios antes sus clientes y realizar estudios de opinión que permitan conocer las oportunidades de mejoras y lograr una muy buena posición en ser aceptados por los consumidores. Quiero invitar a opinar sobre el tema de la posiciones y sobre todo que nos brinden los detalles de los criterios que usan para posicionar un productos.
Publicado por Cooperativa VENESURAMERICA en 21:38 0 comentarios
La sociedad está sobre comunicada, y es por ello que se hace necesario un nuevo enfoque en Publicidad y en Marketing. En el mundo de la comunicación de hoy, el único medio para destacar es saber escoger, concentrándose en pocos Objetivos practicando la Segmentación; esto es “conquistando posiciones”. La mente, como defensa contra el Volumen de información que le llega, rechaza gran parte de ella, y sólo acepta aquello que encaja con sus conocimientos y experiencias anteriores. La única defensa que tiene una persona en esta sociedad sobre comunicada, es una mente sobre simplificada. Solamente agregando horas al día, se puede hacer ingresar más información a la mente. Pero a pesar de que conocemos esta realidad, seguimos enviando más información a esa mente sobresaturada. Así no hay nada que ayude al cliente a que haga frente a la complejidad abrumadora de la información, y de allí, que el problema de la comunicación sea la comunicación misma. La mejor manera de llegar a nuestra sociedad sobre comunicada es el mensaje sobre simplificado: para penetrar en la mente hay que afilar el mensaje. Pero la solución al problema no hay que buscarla dentro del producto ni dentro de la propia mente; la solución del problema está en la mente del cliente en perspectiva. Como sólo una parte mínima del mensaje logrará abrirse camino, debemos desentendernos del emisor para concentrarnos en el receptor: concentrarnos en la manera que tiene de percibir la otra persona, y no en la realidad del producto. Podemos utilizar la vieja fórmula de “el cliente siempre tiene la razón”; y aunque parezca cínico aceptar la premisa de que el emisor está equivocado y el receptor está en lo justo, no hay otro medio si se desea que el mensaje lo acepte la mente humana. Al invertir el proceso, centrándose en el cliente en perspectiva y no en el producto, se simplifica el proceso de selección, aprendiendo conceptos y principios que pueden incrementar la efectividad de la comunicación. Para resolver el congestionamiento de tráfico en la autopista mental del cliente en perspectiva, hay que emplear un enfoque sobre simplificado: la técnica de la ruta principal. Prácticamente todo el mundo puede aprender a aplicar las lecciones de esta técnica en la propia vida, tanto en el hogar como en la oficina. Otra de las razones por las cuales nuestros mensajes se pierden, se debe a la cantidad de medios que se han inventado para satisfacer nuestra necesidad de comunicación. Veamos: TV por aire y cable; radio AM y FM; carteles en la calle y en los ómnibus; periódicos y revistas…. Cada día, miles de mensaje publicitarios compiten por lograr un lugar en la mente del cliente, y es así como la mente se convierte en el campo de batalla. Otra razón de que los mensajes se sigan perdiendo, es la cantidad de productos que hemos inventado para atender nuestras necesidades físicas y mentales. El posicionamiento es un sistema organizado para encontrar ventanas en la mente. Se basa en el concepto de que la comunicación sólo puede tener lugar en el tiempo adecuado y bajo circunstancias propicias. La mejor manera de penetrar en la mente del otro es ser el primero en llegar. Podemos demostrar la validez de este principio preguntándonos quién fue el segundo astronauta que pisó la luna, o cuál es la segunda montaña más alta del mundo. Si nos preguntamos ¿Cómo conseguir ser un líder? La respuesta es sencilla, debemos llegar primero a la mayoría de los sitios. La historia demuestra que la primera marca que entra en el cerebro logra generalmente el doble de participación en le mercado a largo plazo que la número dos y el doble nuevamente que la número tres El ingrediente esencial para asegurar la posición del liderazgo es penetrar primero en la mente. Y el ingrediente esencial para mantener esa posición es reforzar el concepto original. “Lo autentico”, como el primer amor, siempre ocupará un lugar especial en la mente del público (”nosotros inventamos el producto”). CLAVES PARA LOGRAR UN POSICIONAMIENTO El poder del nombre. El nombre es el gancho del que cuelga la marca en la escala de productos que el cliente tiene en mente. En la era de la conquista de posiciones, la decisión mas importante que se puede tomar en cuestión de marketing es el nombre del producto. Concentración del Catálogo del Producto. Mantenga por categorías sus productos y si tiene que diversificar que sea por medio de soluciones comerciales complementarias. Desarrolle soluciones por segmento de mercado Concéntrese en productos que soluciones necesidades puntuales para lograr la satisfacción de un segmento y no de varios segmentos de mercado. Invierta en Mercadeo Logre tener acciones que permitan el desarrollo de sus productos en los mercados seleccionados, generando un presupuesto decente para este objetivo. Innovar como estrategia de mantenimiento. Logre tener un proceso continuo de actualización de beneficios de sus productos para con sus clientes. Esto se logra con actividades constante de investigación de mercados. Personalmente recomiendo a las empresas en poner cuidado en el manejo de las percepciones de sus productos y servicios antes sus clientes y realizar estudios de opinión que permitan conocer las oportunidades de mejoras y lograr una muy buena posición en ser aceptados por los consumidores. Quiero invitar a opinar sobre el tema de la posiciones y sobre todo que nos brinden los detalles de los criterios que usan para posicionar un productos.
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