2. DESAFIOS DA IMPLEMENTAÇÃO DO OPEN INNOVATION
A Gestão Estratégica da Inovação, conceito mais abrangente dentro do qual o Open Innovation é uma das abordagens, representa o conjunto de decisões, ações, estrutura organizacional, processos e métricas utilizados para fomentar, capturar, selecionar, desenvolver e implementar iniciativas alinhadas à estratégia que visem a criação de valor de formas não usuais à empresa. Baseando-se nas experiências de empresas que se lançaram ao desafio de estruturar a gestão da inovação, até o momento não foi possível estabelecer um modelo genérico e padrão que possa ser replicado por diversas companhias. Variáveis como o setor de atuação, a estratégia da empresa, elementos da cultura, estrutura organizacional, os processos internos – tanto formais quanto informais – podem alterar completamente a forma como uma empresa consegue gerir a inovação. Assim, a definição de um modelo de gestão da inovação exige dos gestores uma análise profunda das características peculiares de cada empresa e do mercado em que está inserida.
Em geral, modelos de gestão da inovação devem ser construídos sobre três pilares: estratégia, estrutura/processos e cultura
Apesar do seu caráter individual e específico, um modelo de gestão estratégica da inovação é em geral construído sobre três pilares fundamentais: estratégia, estrutura/processos e cultura. Se, ao desenhar um modelo de gestão da inovação fechada, os gestores já são obrigados a responder a uma série de questões considerando um grande número de variáveis, com o modelo de inovação aberta a complexidade dessas análises aumenta consideravelmente.
Saturday, April 25, 2009
EVOLUCION DA TEORIA DE INNOVATION
1.3. Novos modelos de negócio
As mudanças de ambiente levaram a criação de novos modelos para a exploração de oportunidades de negócio
Ao longo do desenvolvimento de sua teoria3, Chesbrough argumenta que os modelos de negócio têm duas funções primordiais: criar valor e capturar parte deste valor criado. Em face às mudanças organizacionais demandadas pelas novas características do mercado, os modelos de negócio abertos permitem às empresas gerar e capturar valor de forma mais eficiente. De acordo com o autor, estes novos modelos permitem a utilização da Propriedade Intelectual (como patentes, know-how, entre outros) para gerar valor. A Propriedade Intelectual deixa de ser encarada como uma proteção para se tornar, então, um ativo.
1.4. Evoluções da teoria do Open Innovation
Fatores internos às empresas começam a ser revistos sob a ótica do Open Innovation
Desde a primeira aparição do termo Open Innovation, diversos autores têm discutido e cada vez mais as empresas utilizam este tipo de modelo de gestão para o desenvolvimento de suas inovações. Contudo, a implementação do Open Innovation ainda não é clara para os gestores, principalmente quando se trata de organizações rígidas e de condições de mercado adversas. Fatores como a cultura organizacional, o papel das lideranças no processo de inovação, o capital intelectual e estruturas organizacionais começaram a ser revistos sob a ótica do Open Innovation, muitas vezes deflagrados por casos de sucesso e de fracassos decorrentes da adoção desta estratégia.
As mudanças de ambiente levaram a criação de novos modelos para a exploração de oportunidades de negócio
Ao longo do desenvolvimento de sua teoria3, Chesbrough argumenta que os modelos de negócio têm duas funções primordiais: criar valor e capturar parte deste valor criado. Em face às mudanças organizacionais demandadas pelas novas características do mercado, os modelos de negócio abertos permitem às empresas gerar e capturar valor de forma mais eficiente. De acordo com o autor, estes novos modelos permitem a utilização da Propriedade Intelectual (como patentes, know-how, entre outros) para gerar valor. A Propriedade Intelectual deixa de ser encarada como uma proteção para se tornar, então, um ativo.
1.4. Evoluções da teoria do Open Innovation
Fatores internos às empresas começam a ser revistos sob a ótica do Open Innovation
Desde a primeira aparição do termo Open Innovation, diversos autores têm discutido e cada vez mais as empresas utilizam este tipo de modelo de gestão para o desenvolvimento de suas inovações. Contudo, a implementação do Open Innovation ainda não é clara para os gestores, principalmente quando se trata de organizações rígidas e de condições de mercado adversas. Fatores como a cultura organizacional, o papel das lideranças no processo de inovação, o capital intelectual e estruturas organizacionais começaram a ser revistos sob a ótica do Open Innovation, muitas vezes deflagrados por casos de sucesso e de fracassos decorrentes da adoção desta estratégia.
DESAFIOS E OPORTUNIDADES DO OPEN INNOVATION
DESAFIOS E OPORTUNIDADES DO OPEN INNOVATION NO BRASIL
1. INTRODUÇÃO
O modelo de inovação aberta tem se mostrado uma alternativa de grande potencial frente às práticas tradicionais de gestão da inovação
Nos últimos anos a inovação tem se estabelecido como um dos fatores mais importantes para garantir o crescimento, a competitividade e rentabilidade diferenciada às empresas. São diversas as evidências da importância do tema e muitos estudos corroboram a visão de que a inovação é fundamental para a sobrevivência em ambientes competitivos. Novos processos e produtos, novos modelos de negócios, entrada em novos mercados, atração e retenção de talentos ou ainda a valorização da imagem perante parceiros, clientes e investidores, representam alguns dos resultados da inovação. O que ainda não é evidente recai sobre a operacionalização da inovação, mais especificamente em como gerar deliberadamente a inovação e como implementar e gerir todo esse processo.
O modelo de inovação chamado de Open Innovation (Inovação Aberta), cunhado por Henry Chesbrough1, tem recebido bastante aceitação do meio acadêmico e empresarial como uma alternativa às praticas tradicionais de gestão da inovação. Este modelo explicita a oportunidade das empresas realizarem atividades de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) de forma mais interativa que os modelos tradicionais e preconiza que as organizações devem buscar a miscigenação de conhecimentos internos e externos com o objetivo de acelerar a obtenção de resultados que agreguem valor aos seus negócios e maximizem o retorno de investimentos em P&D.
1.1. Antecedentes
Os modelos "clássicos" de pesquisa valorizam o P&D restrito aos limites da empresa
Durante a maior parte do século XX os investimentos em P&D eram realizados pelas grandes empresas através da criação de volumosos e onerosos laboratórios. De acordo com a mentalidade "clássica", essas estruturas possuíam tecnologias estratégicas para as empresas que precisavam ser guardadas das melhores formas possíveis para que os conhecimentos não fossem disponibilizados a terceiros.
1.2. A era do Open Innovation
O Open Innovation, ou Inovação Aberta, ganhou importância fundamental na discussão sobre processos e modelos de inovação, sendo referenciado por inúmeros artigos, congressos e palestras em todo o mundo. 5
Modelos mais atuais de gestão da inovação, como o Open Innovation, exploram oportunidades externas às empresas
Como pressuposto básico, Chesbrough argumenta que as competências internas de uma organização não mais são suficientes diante de um novo paradigma de mercado que envolve a maneira pela qual as empresas geram novas idéias e as conduzem ao mercado. Mudanças de conjuntura típicas da Economia do Conhecimento, como o aumento da mobilidade dos recursos e novas organizações financeiras que permitiram o desenvolvimento do mercado de Venture Capital, tornaram os limites das organizações mais permeáveis.
1. INTRODUÇÃO
O modelo de inovação aberta tem se mostrado uma alternativa de grande potencial frente às práticas tradicionais de gestão da inovação
Nos últimos anos a inovação tem se estabelecido como um dos fatores mais importantes para garantir o crescimento, a competitividade e rentabilidade diferenciada às empresas. São diversas as evidências da importância do tema e muitos estudos corroboram a visão de que a inovação é fundamental para a sobrevivência em ambientes competitivos. Novos processos e produtos, novos modelos de negócios, entrada em novos mercados, atração e retenção de talentos ou ainda a valorização da imagem perante parceiros, clientes e investidores, representam alguns dos resultados da inovação. O que ainda não é evidente recai sobre a operacionalização da inovação, mais especificamente em como gerar deliberadamente a inovação e como implementar e gerir todo esse processo.
O modelo de inovação chamado de Open Innovation (Inovação Aberta), cunhado por Henry Chesbrough1, tem recebido bastante aceitação do meio acadêmico e empresarial como uma alternativa às praticas tradicionais de gestão da inovação. Este modelo explicita a oportunidade das empresas realizarem atividades de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) de forma mais interativa que os modelos tradicionais e preconiza que as organizações devem buscar a miscigenação de conhecimentos internos e externos com o objetivo de acelerar a obtenção de resultados que agreguem valor aos seus negócios e maximizem o retorno de investimentos em P&D.
1.1. Antecedentes
Os modelos "clássicos" de pesquisa valorizam o P&D restrito aos limites da empresa
Durante a maior parte do século XX os investimentos em P&D eram realizados pelas grandes empresas através da criação de volumosos e onerosos laboratórios. De acordo com a mentalidade "clássica", essas estruturas possuíam tecnologias estratégicas para as empresas que precisavam ser guardadas das melhores formas possíveis para que os conhecimentos não fossem disponibilizados a terceiros.
1.2. A era do Open Innovation
O Open Innovation, ou Inovação Aberta, ganhou importância fundamental na discussão sobre processos e modelos de inovação, sendo referenciado por inúmeros artigos, congressos e palestras em todo o mundo. 5
Modelos mais atuais de gestão da inovação, como o Open Innovation, exploram oportunidades externas às empresas
Como pressuposto básico, Chesbrough argumenta que as competências internas de uma organização não mais são suficientes diante de um novo paradigma de mercado que envolve a maneira pela qual as empresas geram novas idéias e as conduzem ao mercado. Mudanças de conjuntura típicas da Economia do Conhecimento, como o aumento da mobilidade dos recursos e novas organizações financeiras que permitiram o desenvolvimento do mercado de Venture Capital, tornaram os limites das organizações mais permeáveis.
TEORIA DO OPEN INNOVATION
1.3. Novos modelos de negócio ..................................................................
1.4. Evoluções da teoria do Open Innovation ..........................................
2. DESAFIOS DA IMPLEMENTAÇÃO DO OPEN INNOVATION ......
2.1. Estratégia ...........................................................................................
2.2. Estrutura e Processos ........................................................................
Geração de Idéias através da Cadeia de Valor .......................................
Estabelecimento de Parcerias com Universidades e Centros de Pesquisa ...
Comercialização de Tecnologias via Technology Broker ...............................
Desenvolvimento de novos negócios a partir de Corporate Venturing ........
Estabelecimento de Consórcios não-competitivos ...........................................
Geração receita a partir de Pesquisa & Desenvolvimento...............................
2.3. Cultura ..........................................................................................
3. OPORTUNIDADES DO OPEN INNOVATION NO BRASIL ................... 3.1. Grande interesse geral sobre a inovação aberta ...............................
3.2. Aplicação de incentivos fiscais e a Lei do Bem.....................................
3.3. Disponibilidade de recursos de fomento à inovação ...........................
3.4. Difusão da cultura da inovação nas universidades e centros de pesquisas ......
3.5. Amadurecimento do mercado de capital de risco ......................................... CONCLUSÃO ......................................................................................
AUTORES.............................................................................................
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................
1.4. Evoluções da teoria do Open Innovation ..........................................
2. DESAFIOS DA IMPLEMENTAÇÃO DO OPEN INNOVATION ......
2.1. Estratégia ...........................................................................................
2.2. Estrutura e Processos ........................................................................
Geração de Idéias através da Cadeia de Valor .......................................
Estabelecimento de Parcerias com Universidades e Centros de Pesquisa ...
Comercialização de Tecnologias via Technology Broker ...............................
Desenvolvimento de novos negócios a partir de Corporate Venturing ........
Estabelecimento de Consórcios não-competitivos ...........................................
Geração receita a partir de Pesquisa & Desenvolvimento...............................
2.3. Cultura ..........................................................................................
3. OPORTUNIDADES DO OPEN INNOVATION NO BRASIL ................... 3.1. Grande interesse geral sobre a inovação aberta ...............................
3.2. Aplicação de incentivos fiscais e a Lei do Bem.....................................
3.3. Disponibilidade de recursos de fomento à inovação ...........................
3.4. Difusão da cultura da inovação nas universidades e centros de pesquisas ......
3.5. Amadurecimento do mercado de capital de risco ......................................... CONCLUSÃO ......................................................................................
AUTORES.............................................................................................
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................
OPEN INNOVATION
Open Innovation ,www.institutoinovação.com.br , blog.institutoinovação.com.br
Diligência da Inovação ,Incentivos Fiscais e Captação de Recursos ,Cultura e Educação para Inovação ,Capital Empreendedor Os bons projetos já trabalhados dentro da empresa ganharam força, uma vez que pessoas de outras áreas da Suzano e especialistas de outras instituições concordaram que eram interessantes. Foi um sinal relevante de que estávamos no caminho certo. Suzano
Open Innovation
tags: open innovation diligência da inovação mapeamento tecnológico avaliação de tecnologia inovação aberta transferência de tecnologia valoração demanda tecnológica
Os serviços Open Innovation do Instituto Inovação servem àquelas empresas que buscam fontes de inovação externas - através de parcerias com universidades, centros de pesquisa e outras empresas - para gerar inovações de valor otimizando recursos. Do mesmo modo, esses serviços atendem às universidades e centros de pesquisa que investem em pesquisas e desejam gerar ganhos transferindo-as ao mercado. Dada a relevância destes serviços, o Instituto Inovação criou uma unidade de negócios de âmbito mundial, especialmente para oferecer soluções em open innovation: a Inventta.
O Instituto Inovação, através da Inventta, presta serviços tanto para universidades quanto para empresas, atuando como uma ponte no processo de transferências de tecnologias.
Soluções para Universidades e Centros de PesquisaDo lado das universidades, centros de P&D e produtores de tecnologia, a Inventta: identifica e qualifica tecnologias com potencial; direciona o seu desenvolvimento; e oferta a tecnologia para o mercado, com o intuito de comercializá-la, fechando o círculo da transferência tecnológica. A Inventta também auxilia pesquisadores a identificar as demandas tecnológicas das empresas, e adequar suas pesquisas a essas reais necessidades do mercado.
Soluções para EmpresasNas empresas, a Inventta identifica os principais gargalos nas cadeias de inovação. Tendo isso, tech brokers com extensa rede de relacionamento e amplo conhecimento em linhas de pesquisa setoriais estruturam desafios tecnológicos que são direcionados a especialistas de Universidades e Centros de Pesquisa de todo o mundo. Assim, a Inventta encontra as tecnologias que geram inovação de valor nas empresas, e orienta o processo de incorporação destas tecnologias.Para realizar estes serviços, são utilizadas ferramentas avançadas de tecnologia da informação e gestão do conhecimento.
Conteúdos relacionados : Conceitos de Open Innovation (em breve) ,Estudo Open Innovation
Diligência da Inovação ,Mapemaneto tecnológico (em breve) ,Prospecção tecnológica (em breve)
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Open Innovation
tags: open innovation diligência da inovação mapeamento tecnológico avaliação de tecnologia inovação aberta transferência de tecnologia valoração demanda tecnológica
Os serviços Open Innovation do Instituto Inovação servem àquelas empresas que buscam fontes de inovação externas - através de parcerias com universidades, centros de pesquisa e outras empresas - para gerar inovações de valor otimizando recursos. Do mesmo modo, esses serviços atendem às universidades e centros de pesquisa que investem em pesquisas e desejam gerar ganhos transferindo-as ao mercado. Dada a relevância destes serviços, o Instituto Inovação criou uma unidade de negócios de âmbito mundial, especialmente para oferecer soluções em open innovation: a Inventta.
O Instituto Inovação, através da Inventta, presta serviços tanto para universidades quanto para empresas, atuando como uma ponte no processo de transferências de tecnologias.
Soluções para Universidades e Centros de PesquisaDo lado das universidades, centros de P&D e produtores de tecnologia, a Inventta: identifica e qualifica tecnologias com potencial; direciona o seu desenvolvimento; e oferta a tecnologia para o mercado, com o intuito de comercializá-la, fechando o círculo da transferência tecnológica. A Inventta também auxilia pesquisadores a identificar as demandas tecnológicas das empresas, e adequar suas pesquisas a essas reais necessidades do mercado.
Soluções para EmpresasNas empresas, a Inventta identifica os principais gargalos nas cadeias de inovação. Tendo isso, tech brokers com extensa rede de relacionamento e amplo conhecimento em linhas de pesquisa setoriais estruturam desafios tecnológicos que são direcionados a especialistas de Universidades e Centros de Pesquisa de todo o mundo. Assim, a Inventta encontra as tecnologias que geram inovação de valor nas empresas, e orienta o processo de incorporação destas tecnologias.Para realizar estes serviços, são utilizadas ferramentas avançadas de tecnologia da informação e gestão do conhecimento.
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Diligência da Inovação ,Mapemaneto tecnológico (em breve) ,Prospecção tecnológica (em breve)
Friday, April 10, 2009
FUNDAÇÃO DOM CABRAL
La contracción del mercado financiero y sus efectos en los negocios podría ser un excelente tema para discutir en una sala de clases. Pero para algunos esa misma crisis es la que les impedirá asistir a clases. Es el caso de muchos ejecutivos bancarios de la región: a pesar de ser uno de los clientes más frecuentes de los programas de educación ejecutiva que ofrecen las universidades, los banqueros de América Latina han tenido que ajustar todos sus presupuestos en los últimos meses, incluyendo los de educación, con lo que disminuyen sus posibilidades de enviar a sus profesionales a cursos de actualización. ?Con ellos en mente, la escuela brasileña Fundação Dom Cabral (FDC), domiciliada en Belo Horizonte, ha buscado una solución: diseñar un programa educacional para ejecutivos de distintas empresas, pero que tengan necesidades y desafíos comunes. Es una mezcla de los tradicionales programas abiertos que ofrecen las universidades para que participen ejecutivos de cualquier compañía y los cerrados que son diseñados específicamente para ciertas firmas.
La voz de los clientes
La propuesta de FDC de adecuar sus formatos de clases es una de las que empezarán a extenderse entre las escuelas de negocios. Y es que la crisis financiera actual está cambiando las condiciones de esta rentable industria y de la manera en que clientes y ofertantes participan de ella. Ésa es una de las principales conclusiones de esta quinta edición del ranking de educación ejecutiva que todos los años AméricaEconomía Intelligence lleva a cabo. El objetivo es analizar la oferta educativa que tienen las mejores escuelas de la región para las empresas y verificar qué tan fuertes son de acuerdo a distintos criterios: la cantidad y calidad de los clientes que han atendido, el grado académico de sus profesores y docentes, la capacidad para adecuar sus cursos a las necesidades y demandas de las empresas, así como sus redes y convenios internacionales y regionales, los cuales les permiten atender de mejor manera a clientes globales. Estos y otros criterios se organizan en cuatro dimensiones distintas cuyos resultados pueden verse en la tabla en página 60 (revise la metodología completa en la página 67).
La edición de este año es liderada por dos escuelas del Cono Sur: el IAE de la Universidad Austral, de Buenos Aires, Argentina, y la chilena Universidad Adolfo Ibáñez, con sedes en Miami y Santiago. Les siguen la mexicana ITAM, de Ciudad de México, la FDC de Brasil y la colombiana Uniandes de Bogotá. Se trata de una competencia estrecha en la que también participan escuelas globales con fuerte presencia en la región, como los españoles Instituto de Empresa, el ESADE, el IESE, y desde el año pasado la escuela madrileña ESIC, además de la estadounidense Kellogg, de Chicago.
Todas ellas consiguieron estos lugares de privilegio gracias a que han logrado fidelizar de mejor manera que su competencia a su cartera de clientes (mientras más grandes, más meritorios), ya sea porque han logrado impulsar la creación de universidades corporativas o porque han fortalecido su oferta de programas cerrados a empresas (o in company, como son conocidos en el argot académico).
Tiempos difíciles
Para todos, no obstante, los trimestres y los cursos que vienen estarán marcados por la crisis. "Si miramos lo que ha sucedido en crisis anteriores, como la que siguió al atentado del 11 de septiembre en EE.UU., veremos que la educación de ejecutivos es una línea prescindible en el presupuesto de una compañía", dice Stephen Burnett, decano asociado de Kellogg. Una hora de clases en un grupo cerrado de gerentes o altos directivos de una empresa puede llegar a costar entre US$ 1.000 a US$ 3.000, dependiendo de la institución que lo ofrezca. Y dado que un programa puede tener entre 12 a 30 horas, suspenderlo puede generar un ahorro inmediato de US$ 12.000 a US$ 100.000 en los gastos de las empresas. "Los presupuestos en formación para 2009 ya se han reducido, porque las ventas han bajado", dice la argentina Magui López, de la gerencia de RRHH de la filial argentina de la láctea francesa Danone.
No obstante, la transformación no sólo tiene que ver con los presupuestos. "Las compañías están modificando las solicitudes temáticas tradicionales de educación continua, finanzas o logística, por cursos y programas más centrados en la rentabilidad del capital y en el fomento de la innovación dentro de las empresas", dice Mónica Sacristán, del ITAM. En Perú, Daniel Infante, de la firma de productos Snacks (ex Frito Lay Perú), observa que sus ejecutivos han cambiado el énfasis de los cursos que demandan. "Nuestros ejecutivos nos están pidiendo cursos de bolsa, de inversiones y manejo de dinero", dice Infante. "Esto vamos a tener que considerarlo en 2009".
Además, ha venido dándose un aumento en la demanda por programas abiertos. Y es que, ante un posible ajuste de personal, los ejecutivos tienden a capacitarse más. "Así protegen su empleabilidad haciéndose más valiosos para sus compañías", dice Sacristán, del ITAM. Y no es de extrañar, porque poca es la formación que tienen nuestros ejecutivos sobre cómo operar en tiempos de crisis, nos señala una ejecutiva de Petrobras que no quiere ser identificada. "Sabemos más sobre cómo operar en tiempos de prosperidad y abundancia", señala.
Una encuesta efectuada por AméricaEconomía Intelligence a un grupo seleccionado de gerentes de recursos humanos de grandes compañías de Latinoamérica en la segunda quincena de octubre, cuando la crisis llegaba a uno de sus momentos más álgidos, revela que los clientes que demandan capacitación se inclinan mayoritariamente por la opción de desarrollar el capital humano de la compañía para enfrentar períodos turbulentos y, en la misma línea, menor es la opción por el recorte de personal como forma de enfrentar las crisis. Toda una revelación.
La telaraña regional
Otra de las herramientas fuertes con que cuentan las escuelas de negocios para sortear la posible crisis del mercado en 2009, es su red de socios. Porque en la batalla por los contratos de grandes compañías, una combinación precisa de oportunidad, prestigio y buenos socios puede constituir una oferta irresistible. Éste es justamente el atributo en que destaca la argentina IAE-U. Austral, la cual ha sido la que ha ofrecido la mayor cantidad de programas a empresas internacionales, incluyendo muchas operaciones fuera de Argentina.
En este sentido, las redes de colaboración entre escuelas, como Sumaq y Unicon, pueden verse fortalecidas en este nuevo escenario, debido a que éstas los proveen de una estructura de costos más liviana y flexible a la hora de trabajar con clientes transnacionales. Los clientes, no obstante, son muy exigentes a la hora de hacer su selección internacional. Prueba de ello fueron los varios meses que tardaron los ejecutivos del grupo alemán Linde para elegir a la universidad latinoamericana que les proveería de cursos de capacitación para sus ejecutivos en la región. Finalmente optaron por la colombiana Universidad de los Andes, debido a que además de cumplir con todos los estándares de calidad académica, demostraron contar con una red de socios de igual prestigio, lo que garantizaba la calidad del servicio en el resto de los países en que tienen operaciones.
Otra de las escuelas protagonistas del fenómeno de la colaboración es la argentina Universidad de San Andrés, que está unida tanto a las otras siete escuelas que forman la alianza Sumaq, como a las otras ocho latinoamericanas que son parte de Unicon. "La opción por colaborar se fundamenta en que las empresas demandan alta calidad, así como el acceso a una red de universidades de equivalente prestigio para asegurar esa calidad de servicio", dice Gabriel Aramouni, director del área de educación ejecutiva. "Es además una estrategia de crecimiento: dentro de una red de escuelas socias se desarrolla el fenómeno de la competencia regional, aislando así a la competencia local". La colaboración se da en los planos docente y técnico, al compartir métodos y recursos, distribuyendo las ganancias en forma proporcional al volumen de recursos facilitados.
"La participación en Sumaq sólo tiene ventajas", dice Martha Cecilia Bernal, directora de Management Development de la colombiana Universidad de los Andes. "Mientras más fuerte sea la relación con nuestras escuelas hermanas, se hace más simple generar ofertas de mejor calidad para empresas regionales". Y adicionalmente permite resolver fácilmente problemas que puedan surgir, como que, por ejemplo, un profesor se enferme y no pueda ofrecer su curso. "Eso se soluciona con un simple telefonazo".
Otras que están en esta línea son el ITAM del D.F., la PUC de Chile y la FDC de Belo Horizonte. "Estas alianzas nos han reportado contratos estratégicos y también mayor claridad en los diseños en atención a las diferencias en la cultura empresarial de cada país", comenta Mónica Sacristán, del ITAM, y quien fuera hasta hace poco miembro del directorio de Unicon.
Según Carlos García, director del área de desarrollo ejecutivo de la escuela venezolana IESA, es posible generar diseños muy ajustados y pertinentes a las necesidades del cliente, incluso cuando aquello constituye un verdadero desafío, ya sea por los contenidos mismos o por la complejidad de la logística.
Colaborar para ganar, ésa sería la consigna en 2009. Prueba de ello es el programa "Growing at Kraft" que la empresa de alimentos estadounidense desarrolla en conjunto con IESA, la EGADE de Monterrey, Universidad de San Andrés y la Fundación Getúlio Vargas. La lógica de este programa es que la empresa determina las necesidades a cubrir y elige a las escuelas locales que den una mejor respuesta a estos requerimientos. "Así se garantiza la calidad de los contenidos impartidos y se reducen los costos de traslado de nuestros ejecutivos", dice Eliza Pérez, de recursos humanos de Kraft en Venezuela.
En 2009 las escuelas deberán ser más creativas que nunca y estrechar aún más sus lazos para enfrentar una eventual disminución en la demanda. Si es por el lado de la calidad, quien ofrezca una oferta de alcance regional será siempre un proveedor atractivo y en eso las escuelas con más trayectoria en la colaboración y en el trabajo asociado tendrán la ventaja. Y si es por el lado del precio, serán más exitosas las que posean una estructura de costos más competitiva (y flexible).
Por esto, el talento de las escuelas estará en convencer tanto a sus clientes históricos como a los nuevos de que la mejor manera de "sortear el temporal" es incorporar nuevos conocimientos a las organizaciones, más innovación, más creatividad y, para ello, la educación continua es el mejor aliado. "Quienes dejen de capacitar a sus ejecutivos sufrirán las consecuencias, no en lo inmediato, pero sí cuando quieran expandirse", dice Stephen Burnett, de Kellogg.
Con Daniela González
La voz de los clientes
La propuesta de FDC de adecuar sus formatos de clases es una de las que empezarán a extenderse entre las escuelas de negocios. Y es que la crisis financiera actual está cambiando las condiciones de esta rentable industria y de la manera en que clientes y ofertantes participan de ella. Ésa es una de las principales conclusiones de esta quinta edición del ranking de educación ejecutiva que todos los años AméricaEconomía Intelligence lleva a cabo. El objetivo es analizar la oferta educativa que tienen las mejores escuelas de la región para las empresas y verificar qué tan fuertes son de acuerdo a distintos criterios: la cantidad y calidad de los clientes que han atendido, el grado académico de sus profesores y docentes, la capacidad para adecuar sus cursos a las necesidades y demandas de las empresas, así como sus redes y convenios internacionales y regionales, los cuales les permiten atender de mejor manera a clientes globales. Estos y otros criterios se organizan en cuatro dimensiones distintas cuyos resultados pueden verse en la tabla en página 60 (revise la metodología completa en la página 67).
La edición de este año es liderada por dos escuelas del Cono Sur: el IAE de la Universidad Austral, de Buenos Aires, Argentina, y la chilena Universidad Adolfo Ibáñez, con sedes en Miami y Santiago. Les siguen la mexicana ITAM, de Ciudad de México, la FDC de Brasil y la colombiana Uniandes de Bogotá. Se trata de una competencia estrecha en la que también participan escuelas globales con fuerte presencia en la región, como los españoles Instituto de Empresa, el ESADE, el IESE, y desde el año pasado la escuela madrileña ESIC, además de la estadounidense Kellogg, de Chicago.
Todas ellas consiguieron estos lugares de privilegio gracias a que han logrado fidelizar de mejor manera que su competencia a su cartera de clientes (mientras más grandes, más meritorios), ya sea porque han logrado impulsar la creación de universidades corporativas o porque han fortalecido su oferta de programas cerrados a empresas (o in company, como son conocidos en el argot académico).
Tiempos difíciles
Para todos, no obstante, los trimestres y los cursos que vienen estarán marcados por la crisis. "Si miramos lo que ha sucedido en crisis anteriores, como la que siguió al atentado del 11 de septiembre en EE.UU., veremos que la educación de ejecutivos es una línea prescindible en el presupuesto de una compañía", dice Stephen Burnett, decano asociado de Kellogg. Una hora de clases en un grupo cerrado de gerentes o altos directivos de una empresa puede llegar a costar entre US$ 1.000 a US$ 3.000, dependiendo de la institución que lo ofrezca. Y dado que un programa puede tener entre 12 a 30 horas, suspenderlo puede generar un ahorro inmediato de US$ 12.000 a US$ 100.000 en los gastos de las empresas. "Los presupuestos en formación para 2009 ya se han reducido, porque las ventas han bajado", dice la argentina Magui López, de la gerencia de RRHH de la filial argentina de la láctea francesa Danone.
No obstante, la transformación no sólo tiene que ver con los presupuestos. "Las compañías están modificando las solicitudes temáticas tradicionales de educación continua, finanzas o logística, por cursos y programas más centrados en la rentabilidad del capital y en el fomento de la innovación dentro de las empresas", dice Mónica Sacristán, del ITAM. En Perú, Daniel Infante, de la firma de productos Snacks (ex Frito Lay Perú), observa que sus ejecutivos han cambiado el énfasis de los cursos que demandan. "Nuestros ejecutivos nos están pidiendo cursos de bolsa, de inversiones y manejo de dinero", dice Infante. "Esto vamos a tener que considerarlo en 2009".
Además, ha venido dándose un aumento en la demanda por programas abiertos. Y es que, ante un posible ajuste de personal, los ejecutivos tienden a capacitarse más. "Así protegen su empleabilidad haciéndose más valiosos para sus compañías", dice Sacristán, del ITAM. Y no es de extrañar, porque poca es la formación que tienen nuestros ejecutivos sobre cómo operar en tiempos de crisis, nos señala una ejecutiva de Petrobras que no quiere ser identificada. "Sabemos más sobre cómo operar en tiempos de prosperidad y abundancia", señala.
Una encuesta efectuada por AméricaEconomía Intelligence a un grupo seleccionado de gerentes de recursos humanos de grandes compañías de Latinoamérica en la segunda quincena de octubre, cuando la crisis llegaba a uno de sus momentos más álgidos, revela que los clientes que demandan capacitación se inclinan mayoritariamente por la opción de desarrollar el capital humano de la compañía para enfrentar períodos turbulentos y, en la misma línea, menor es la opción por el recorte de personal como forma de enfrentar las crisis. Toda una revelación.
La telaraña regional
Otra de las herramientas fuertes con que cuentan las escuelas de negocios para sortear la posible crisis del mercado en 2009, es su red de socios. Porque en la batalla por los contratos de grandes compañías, una combinación precisa de oportunidad, prestigio y buenos socios puede constituir una oferta irresistible. Éste es justamente el atributo en que destaca la argentina IAE-U. Austral, la cual ha sido la que ha ofrecido la mayor cantidad de programas a empresas internacionales, incluyendo muchas operaciones fuera de Argentina.
En este sentido, las redes de colaboración entre escuelas, como Sumaq y Unicon, pueden verse fortalecidas en este nuevo escenario, debido a que éstas los proveen de una estructura de costos más liviana y flexible a la hora de trabajar con clientes transnacionales. Los clientes, no obstante, son muy exigentes a la hora de hacer su selección internacional. Prueba de ello fueron los varios meses que tardaron los ejecutivos del grupo alemán Linde para elegir a la universidad latinoamericana que les proveería de cursos de capacitación para sus ejecutivos en la región. Finalmente optaron por la colombiana Universidad de los Andes, debido a que además de cumplir con todos los estándares de calidad académica, demostraron contar con una red de socios de igual prestigio, lo que garantizaba la calidad del servicio en el resto de los países en que tienen operaciones.
Otra de las escuelas protagonistas del fenómeno de la colaboración es la argentina Universidad de San Andrés, que está unida tanto a las otras siete escuelas que forman la alianza Sumaq, como a las otras ocho latinoamericanas que son parte de Unicon. "La opción por colaborar se fundamenta en que las empresas demandan alta calidad, así como el acceso a una red de universidades de equivalente prestigio para asegurar esa calidad de servicio", dice Gabriel Aramouni, director del área de educación ejecutiva. "Es además una estrategia de crecimiento: dentro de una red de escuelas socias se desarrolla el fenómeno de la competencia regional, aislando así a la competencia local". La colaboración se da en los planos docente y técnico, al compartir métodos y recursos, distribuyendo las ganancias en forma proporcional al volumen de recursos facilitados.
"La participación en Sumaq sólo tiene ventajas", dice Martha Cecilia Bernal, directora de Management Development de la colombiana Universidad de los Andes. "Mientras más fuerte sea la relación con nuestras escuelas hermanas, se hace más simple generar ofertas de mejor calidad para empresas regionales". Y adicionalmente permite resolver fácilmente problemas que puedan surgir, como que, por ejemplo, un profesor se enferme y no pueda ofrecer su curso. "Eso se soluciona con un simple telefonazo".
Otras que están en esta línea son el ITAM del D.F., la PUC de Chile y la FDC de Belo Horizonte. "Estas alianzas nos han reportado contratos estratégicos y también mayor claridad en los diseños en atención a las diferencias en la cultura empresarial de cada país", comenta Mónica Sacristán, del ITAM, y quien fuera hasta hace poco miembro del directorio de Unicon.
Según Carlos García, director del área de desarrollo ejecutivo de la escuela venezolana IESA, es posible generar diseños muy ajustados y pertinentes a las necesidades del cliente, incluso cuando aquello constituye un verdadero desafío, ya sea por los contenidos mismos o por la complejidad de la logística.
Colaborar para ganar, ésa sería la consigna en 2009. Prueba de ello es el programa "Growing at Kraft" que la empresa de alimentos estadounidense desarrolla en conjunto con IESA, la EGADE de Monterrey, Universidad de San Andrés y la Fundación Getúlio Vargas. La lógica de este programa es que la empresa determina las necesidades a cubrir y elige a las escuelas locales que den una mejor respuesta a estos requerimientos. "Así se garantiza la calidad de los contenidos impartidos y se reducen los costos de traslado de nuestros ejecutivos", dice Eliza Pérez, de recursos humanos de Kraft en Venezuela.
En 2009 las escuelas deberán ser más creativas que nunca y estrechar aún más sus lazos para enfrentar una eventual disminución en la demanda. Si es por el lado de la calidad, quien ofrezca una oferta de alcance regional será siempre un proveedor atractivo y en eso las escuelas con más trayectoria en la colaboración y en el trabajo asociado tendrán la ventaja. Y si es por el lado del precio, serán más exitosas las que posean una estructura de costos más competitiva (y flexible).
Por esto, el talento de las escuelas estará en convencer tanto a sus clientes históricos como a los nuevos de que la mejor manera de "sortear el temporal" es incorporar nuevos conocimientos a las organizaciones, más innovación, más creatividad y, para ello, la educación continua es el mejor aliado. "Quienes dejen de capacitar a sus ejecutivos sufrirán las consecuencias, no en lo inmediato, pero sí cuando quieran expandirse", dice Stephen Burnett, de Kellogg.
Con Daniela González
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