Os riscos que a internet pode trazer para os negócios
Ubirajara Loureiro, Jornal do Brasil
RIO - Alta madrugada, semanas atrás, um erro na base de dados da loja virtual da Fnac fez aparecer nas telas uma promoção excepcional: notebooks de R$ 3.400 sendo vendidos a R$ 9,90. Em menos de três horas, mais de 200 compras foram registradas. Houve quem comprasse 10 notebooks numa tacada. Só não se repetiu um caso americano em que a Dell foi obrigada a vender por US$ 15 monitores de US$ 150, porque a Fnac foi ágil e, antes de amanhecer, despachou e-mails para todos os compradores explicando o erro e considerando a venda nula, sob pena de acusação de má-fé.
O caso emblemático alerta para o fato de que a comunicação via internet no universo empresarial pode turbinar negócios, mas também embute riscos até hoje não completamente dimensionados. Especialmente tendo-se em vista que a legislação brasileira, em fase de definição na Câmara dos deputados, a partir de projeto elaborado no Senado pelo senador Eduardo Azeredo, ainda está longe de abranger situações novas criadas pela Rede.
O crime do futuro
– As empresas normalmente são lesadas pelos hackers, que violam contas, fazem transferências . Ou têm seu site clonado pelos crackers, os hackers do mal, que usam esta clonagem para venderem o que não têm, prejudicando o nome da empresa. É difícil rastrear este tipo de crime, porque ele é muito elaborado – explica a delegada Ellen Sardenberg, titular da delegacia de Repressão aos Crimes de Informática no Rio de Janeiro.
A Polícia Federal tem uma projeção indicando que, daqui a 10 anos, 80% dos crimes estarão sendo realizados pela internet ou com auxílio de algum meio virtual. Na Delegacia, foram registrados 1.068 registros de crimes em 2008. Neste ano, são 470. Em 2004, o número de registros era de 505 – ou seja, em quatro anos, um aumento de mais de 100%. Mesmo se sabendo que a maioria desses registros refere-se a crimes contra a honra (calúnia, injúria, difamação), o fato é que as lacunas na legislação brasileira ainda abrem espaço para a a responsabilização civil de empresas pela invasão de seus sites, com consequente clonagem de dados pessoais para furtos virtuais.
Estudo da Microsoft divulgado no fim do ano passado revelou aumento de 92% na quantidade de computadores brasileiros que reportaram a presença de algum tipo dos chamados softwares maliciosos, indesejados ou potencialmente causadores de riscos.
Os sistemas usados para roubo de identidades (logins e senhas) de bancos estão presentes em mais de 60% das máquinas nacionais que apresentaram algum tipo de infecção.
O risco do spam
Nesse particular, Carlos Affonso Pereira de Souza, mestre e doutor em Direito Civil pela Uerj, e professor de responsabilidade civil na Escola de Direito da Fundação getulio Vargas, fala de outro risco na Web, às vezes não devidamente considerado, o spam:
– Spans são e-mails enviados de forma massificada, com conteúdo geralmente uniforme, e de forma não solicitada. A maior parte das pessoas até ignora essas mensagens, têm filtros nos seus e-mails. Mas para o envio de centenas de milhares, se houver 10 respostas com dados pessoais já é um bom resultado para eles. Costumamos dizer que o spam é a ponta de lança para o crime seguinte. E o pior é que, hoje em dia não há qualquer lei que trate da questão do spam aqui no Brasil – lamenta o professor. Para as empresas, há ainda o problema no front interno, como explica a promotora Cláudia Canto Condack:
– Na área cível, não importa se um funcionário mal-intencionado usou o computador de uma empresa para prática de fraudes. A conta será paga pela empresa mesmo.
A promotora reclama que os provedores não têm a presteza necessária no fornecimento dessas informações. Assim, investigação desse tipo é muito demorada.
Sunday, July 12, 2009
Monday, May 25, 2009
COMO ENFRENTAR A CRISE MUNDIAL - INVENTAR O FUTURO
Revista EXAME -
Esse é o tipo de pergunta que se deve fazer sempre - e hoje mais do que nunca. As pessoas em todo o mundo estão confusas, assustadas e revoltadas. Muitas se sentem dolorosamente traídas pelos erros das instituições e de indivíduos em quem confiavam para protegê-las, guiar suas vidas e seu ganha-pão. Elas estão se perguntando - assim como você, ao que parece - que tipo de liderança é necessária para nos tirar da confusão em que nos encontramos, em termos não só de governo como também de empresas.
Vivemos dias sem precedentes e esse é um fardo que os líderes também têm de suportar. Assim como nós, a maior parte deles não previu o colapso que se avizinhava e tampouco foi capaz de antecipar sua magnitude. Poucos têm ideia de quando tudo isso acabará. Na verdade, tudo o que muitos deles sabem com certeza neste momento é que a confiança na autoridade está em baixa por toda parte e a margem de manobra para os erros de gestão evaporou.
Portanto, o que é liderança em tais circunstâncias? Liderança é o que sempre foi, só que agora os líderes estão a pleno vapor. Eles têm de transpirar energia positiva, definir a visão da empresa, montar equipes competentes, premiar, decidir, inovar, executar. Certas coisas não mudam nunca.
Contudo, se você estiver à frente de uma equipe, divisão ou empresa neste momento, há um aspecto característico da liderança que você não pode e não deve negligenciar, apesar de toda a loucura e de toda a confusão hoje predominantes: inventar o futuro de sua empresa.
Em tempos normais, o principal desafio da liderança consiste em equilibrar as necessidades de curto e de longo prazo. Todo mundo sabe disso. É papel do líder administrar pessoas, gerir vendas e custos para cumprir os compromissos financeiros imediatos e, ao mesmo tempo, investir em projetos futuros capazes de identificar as tendências do mercado e garantir o funcionamento da empresa lá na frente. O paradoxo essencial da liderança exige que os executivos comam e sonhem ao mesmo tempo.
Hoje, porém, quase todos os executivos estão obcecados pelo curto prazo. É compreensível. Eles estão reduzindo pessoal, cortando custos e espremendo ao máximo a produtividade. A preocupação com os detalhes atualmente é maior do que nunca. As pessoas estão sendo pressionadas para que encontrem aquela ferramenta diferente que vai salvar a empresa. Eles pedem a seu pessoal que redobre os esforços. "Trabalhem mais depressa, se esforcem mais, sejam mais inteligentes", eles estão dizendo, "ou então pode ser que nenhum de nós esteja aqui amanhã."
Mas é aí que surge o problema: muitos líderes não se preocupam em definir e criar esse amanhã.
Por quê? Isso se deve, em parte, à própria natureza humana. Quando você está se afogando, não pensa no que vai colocar na cesta do piquenique que pretende fazer no próximo dia que der sol. Você pensa simplesmente: "Bata os braços, bata os braços..."
Outro aspecto tem a ver com a recusa pura e simples em enfrentar o problema. O líder sente na pele como seu pessoal vai reagir a qualquer menção de planejamento de longo prazo. "Como é que você pode gastar dinheiro com projetos mirabolantes se acabou de mandar embora Fulano e Sicrano?" Não há dúvida de que eles vão cobrar explicações.
Em tempos de cortes drásticos, gastar dinheiro com qualquer coisa pode desencadear muito som e fúria. Mas não deixe que esse barulho todo o desanime. Tente romper essa resistência natural e fazer contato com as pessoas. Elas precisam ouvi-lo, de verdade, quando você falar sobre suas ideias e seus projetos futuros. Para vencer o medo, o cinismo e a mágoa reinantes na empresa, o futuro que você descreverá terá de ser empolgante, promissor e factível. Basta ajudar as pessoas a compreender. Se todos se comprometerem e acreditarem em sua ideia, a empresa será diferente um dia - e melhor.
Não estamos dizendo que o líder deva hoje tentar equilibrar as necessidades de curto e de longo prazo numa proporção de igual para igual. Nesse cenário, isso é o mesmo que ordenar destruição total. Mas, se você for o tipo de líder que está investindo 100% de sua energia nos desafios de agora, poderá sem dúvida alterar aquela proporção para algo em torno de 75% ou 80%, dedicando o resto de seu tempo a imaginar como pode ser o futuro de sua empresa, catalisando a atenção de seu pessoal para criá-lo junto com você.
Sabemos, é claro, que as condições atuais são terríveis e compreendemos perfeitamente por que os líderes preferem trabalhar no modo de sobrevivência de curto prazo. No entanto, quando chegar a hora da virada, daqui a um, dois ou três anos, o cenário de negócios será novo e diferente. Haverá menos concorrência e, talvez, mais oportunidades, mas só para aquelas empresas que estiverem preparadas e prontas para ele.
Portanto, lembre-se: inventar o futuro é um aspecto crucial da liderança. Os verdadeiros líderes de 2009 vão aparecer quando
Esse é o tipo de pergunta que se deve fazer sempre - e hoje mais do que nunca. As pessoas em todo o mundo estão confusas, assustadas e revoltadas. Muitas se sentem dolorosamente traídas pelos erros das instituições e de indivíduos em quem confiavam para protegê-las, guiar suas vidas e seu ganha-pão. Elas estão se perguntando - assim como você, ao que parece - que tipo de liderança é necessária para nos tirar da confusão em que nos encontramos, em termos não só de governo como também de empresas.
Vivemos dias sem precedentes e esse é um fardo que os líderes também têm de suportar. Assim como nós, a maior parte deles não previu o colapso que se avizinhava e tampouco foi capaz de antecipar sua magnitude. Poucos têm ideia de quando tudo isso acabará. Na verdade, tudo o que muitos deles sabem com certeza neste momento é que a confiança na autoridade está em baixa por toda parte e a margem de manobra para os erros de gestão evaporou.
Portanto, o que é liderança em tais circunstâncias? Liderança é o que sempre foi, só que agora os líderes estão a pleno vapor. Eles têm de transpirar energia positiva, definir a visão da empresa, montar equipes competentes, premiar, decidir, inovar, executar. Certas coisas não mudam nunca.
Contudo, se você estiver à frente de uma equipe, divisão ou empresa neste momento, há um aspecto característico da liderança que você não pode e não deve negligenciar, apesar de toda a loucura e de toda a confusão hoje predominantes: inventar o futuro de sua empresa.
Em tempos normais, o principal desafio da liderança consiste em equilibrar as necessidades de curto e de longo prazo. Todo mundo sabe disso. É papel do líder administrar pessoas, gerir vendas e custos para cumprir os compromissos financeiros imediatos e, ao mesmo tempo, investir em projetos futuros capazes de identificar as tendências do mercado e garantir o funcionamento da empresa lá na frente. O paradoxo essencial da liderança exige que os executivos comam e sonhem ao mesmo tempo.
Hoje, porém, quase todos os executivos estão obcecados pelo curto prazo. É compreensível. Eles estão reduzindo pessoal, cortando custos e espremendo ao máximo a produtividade. A preocupação com os detalhes atualmente é maior do que nunca. As pessoas estão sendo pressionadas para que encontrem aquela ferramenta diferente que vai salvar a empresa. Eles pedem a seu pessoal que redobre os esforços. "Trabalhem mais depressa, se esforcem mais, sejam mais inteligentes", eles estão dizendo, "ou então pode ser que nenhum de nós esteja aqui amanhã."
Mas é aí que surge o problema: muitos líderes não se preocupam em definir e criar esse amanhã.
Por quê? Isso se deve, em parte, à própria natureza humana. Quando você está se afogando, não pensa no que vai colocar na cesta do piquenique que pretende fazer no próximo dia que der sol. Você pensa simplesmente: "Bata os braços, bata os braços..."
Outro aspecto tem a ver com a recusa pura e simples em enfrentar o problema. O líder sente na pele como seu pessoal vai reagir a qualquer menção de planejamento de longo prazo. "Como é que você pode gastar dinheiro com projetos mirabolantes se acabou de mandar embora Fulano e Sicrano?" Não há dúvida de que eles vão cobrar explicações.
Em tempos de cortes drásticos, gastar dinheiro com qualquer coisa pode desencadear muito som e fúria. Mas não deixe que esse barulho todo o desanime. Tente romper essa resistência natural e fazer contato com as pessoas. Elas precisam ouvi-lo, de verdade, quando você falar sobre suas ideias e seus projetos futuros. Para vencer o medo, o cinismo e a mágoa reinantes na empresa, o futuro que você descreverá terá de ser empolgante, promissor e factível. Basta ajudar as pessoas a compreender. Se todos se comprometerem e acreditarem em sua ideia, a empresa será diferente um dia - e melhor.
Não estamos dizendo que o líder deva hoje tentar equilibrar as necessidades de curto e de longo prazo numa proporção de igual para igual. Nesse cenário, isso é o mesmo que ordenar destruição total. Mas, se você for o tipo de líder que está investindo 100% de sua energia nos desafios de agora, poderá sem dúvida alterar aquela proporção para algo em torno de 75% ou 80%, dedicando o resto de seu tempo a imaginar como pode ser o futuro de sua empresa, catalisando a atenção de seu pessoal para criá-lo junto com você.
Sabemos, é claro, que as condições atuais são terríveis e compreendemos perfeitamente por que os líderes preferem trabalhar no modo de sobrevivência de curto prazo. No entanto, quando chegar a hora da virada, daqui a um, dois ou três anos, o cenário de negócios será novo e diferente. Haverá menos concorrência e, talvez, mais oportunidades, mas só para aquelas empresas que estiverem preparadas e prontas para ele.
Portanto, lembre-se: inventar o futuro é um aspecto crucial da liderança. Os verdadeiros líderes de 2009 vão aparecer quando
Saturday, April 25, 2009
GESTAO ESTRATEGIA DA RENOVAÇÃO
2. DESAFIOS DA IMPLEMENTAÇÃO DO OPEN INNOVATION
A Gestão Estratégica da Inovação, conceito mais abrangente dentro do qual o Open Innovation é uma das abordagens, representa o conjunto de decisões, ações, estrutura organizacional, processos e métricas utilizados para fomentar, capturar, selecionar, desenvolver e implementar iniciativas alinhadas à estratégia que visem a criação de valor de formas não usuais à empresa. Baseando-se nas experiências de empresas que se lançaram ao desafio de estruturar a gestão da inovação, até o momento não foi possível estabelecer um modelo genérico e padrão que possa ser replicado por diversas companhias. Variáveis como o setor de atuação, a estratégia da empresa, elementos da cultura, estrutura organizacional, os processos internos – tanto formais quanto informais – podem alterar completamente a forma como uma empresa consegue gerir a inovação. Assim, a definição de um modelo de gestão da inovação exige dos gestores uma análise profunda das características peculiares de cada empresa e do mercado em que está inserida.
Em geral, modelos de gestão da inovação devem ser construídos sobre três pilares: estratégia, estrutura/processos e cultura
Apesar do seu caráter individual e específico, um modelo de gestão estratégica da inovação é em geral construído sobre três pilares fundamentais: estratégia, estrutura/processos e cultura. Se, ao desenhar um modelo de gestão da inovação fechada, os gestores já são obrigados a responder a uma série de questões considerando um grande número de variáveis, com o modelo de inovação aberta a complexidade dessas análises aumenta consideravelmente.
A Gestão Estratégica da Inovação, conceito mais abrangente dentro do qual o Open Innovation é uma das abordagens, representa o conjunto de decisões, ações, estrutura organizacional, processos e métricas utilizados para fomentar, capturar, selecionar, desenvolver e implementar iniciativas alinhadas à estratégia que visem a criação de valor de formas não usuais à empresa. Baseando-se nas experiências de empresas que se lançaram ao desafio de estruturar a gestão da inovação, até o momento não foi possível estabelecer um modelo genérico e padrão que possa ser replicado por diversas companhias. Variáveis como o setor de atuação, a estratégia da empresa, elementos da cultura, estrutura organizacional, os processos internos – tanto formais quanto informais – podem alterar completamente a forma como uma empresa consegue gerir a inovação. Assim, a definição de um modelo de gestão da inovação exige dos gestores uma análise profunda das características peculiares de cada empresa e do mercado em que está inserida.
Em geral, modelos de gestão da inovação devem ser construídos sobre três pilares: estratégia, estrutura/processos e cultura
Apesar do seu caráter individual e específico, um modelo de gestão estratégica da inovação é em geral construído sobre três pilares fundamentais: estratégia, estrutura/processos e cultura. Se, ao desenhar um modelo de gestão da inovação fechada, os gestores já são obrigados a responder a uma série de questões considerando um grande número de variáveis, com o modelo de inovação aberta a complexidade dessas análises aumenta consideravelmente.
EVOLUCION DA TEORIA DE INNOVATION
1.3. Novos modelos de negócio
As mudanças de ambiente levaram a criação de novos modelos para a exploração de oportunidades de negócio
Ao longo do desenvolvimento de sua teoria3, Chesbrough argumenta que os modelos de negócio têm duas funções primordiais: criar valor e capturar parte deste valor criado. Em face às mudanças organizacionais demandadas pelas novas características do mercado, os modelos de negócio abertos permitem às empresas gerar e capturar valor de forma mais eficiente. De acordo com o autor, estes novos modelos permitem a utilização da Propriedade Intelectual (como patentes, know-how, entre outros) para gerar valor. A Propriedade Intelectual deixa de ser encarada como uma proteção para se tornar, então, um ativo.
1.4. Evoluções da teoria do Open Innovation
Fatores internos às empresas começam a ser revistos sob a ótica do Open Innovation
Desde a primeira aparição do termo Open Innovation, diversos autores têm discutido e cada vez mais as empresas utilizam este tipo de modelo de gestão para o desenvolvimento de suas inovações. Contudo, a implementação do Open Innovation ainda não é clara para os gestores, principalmente quando se trata de organizações rígidas e de condições de mercado adversas. Fatores como a cultura organizacional, o papel das lideranças no processo de inovação, o capital intelectual e estruturas organizacionais começaram a ser revistos sob a ótica do Open Innovation, muitas vezes deflagrados por casos de sucesso e de fracassos decorrentes da adoção desta estratégia.
As mudanças de ambiente levaram a criação de novos modelos para a exploração de oportunidades de negócio
Ao longo do desenvolvimento de sua teoria3, Chesbrough argumenta que os modelos de negócio têm duas funções primordiais: criar valor e capturar parte deste valor criado. Em face às mudanças organizacionais demandadas pelas novas características do mercado, os modelos de negócio abertos permitem às empresas gerar e capturar valor de forma mais eficiente. De acordo com o autor, estes novos modelos permitem a utilização da Propriedade Intelectual (como patentes, know-how, entre outros) para gerar valor. A Propriedade Intelectual deixa de ser encarada como uma proteção para se tornar, então, um ativo.
1.4. Evoluções da teoria do Open Innovation
Fatores internos às empresas começam a ser revistos sob a ótica do Open Innovation
Desde a primeira aparição do termo Open Innovation, diversos autores têm discutido e cada vez mais as empresas utilizam este tipo de modelo de gestão para o desenvolvimento de suas inovações. Contudo, a implementação do Open Innovation ainda não é clara para os gestores, principalmente quando se trata de organizações rígidas e de condições de mercado adversas. Fatores como a cultura organizacional, o papel das lideranças no processo de inovação, o capital intelectual e estruturas organizacionais começaram a ser revistos sob a ótica do Open Innovation, muitas vezes deflagrados por casos de sucesso e de fracassos decorrentes da adoção desta estratégia.
DESAFIOS E OPORTUNIDADES DO OPEN INNOVATION
DESAFIOS E OPORTUNIDADES DO OPEN INNOVATION NO BRASIL
1. INTRODUÇÃO
O modelo de inovação aberta tem se mostrado uma alternativa de grande potencial frente às práticas tradicionais de gestão da inovação
Nos últimos anos a inovação tem se estabelecido como um dos fatores mais importantes para garantir o crescimento, a competitividade e rentabilidade diferenciada às empresas. São diversas as evidências da importância do tema e muitos estudos corroboram a visão de que a inovação é fundamental para a sobrevivência em ambientes competitivos. Novos processos e produtos, novos modelos de negócios, entrada em novos mercados, atração e retenção de talentos ou ainda a valorização da imagem perante parceiros, clientes e investidores, representam alguns dos resultados da inovação. O que ainda não é evidente recai sobre a operacionalização da inovação, mais especificamente em como gerar deliberadamente a inovação e como implementar e gerir todo esse processo.
O modelo de inovação chamado de Open Innovation (Inovação Aberta), cunhado por Henry Chesbrough1, tem recebido bastante aceitação do meio acadêmico e empresarial como uma alternativa às praticas tradicionais de gestão da inovação. Este modelo explicita a oportunidade das empresas realizarem atividades de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) de forma mais interativa que os modelos tradicionais e preconiza que as organizações devem buscar a miscigenação de conhecimentos internos e externos com o objetivo de acelerar a obtenção de resultados que agreguem valor aos seus negócios e maximizem o retorno de investimentos em P&D.
1.1. Antecedentes
Os modelos "clássicos" de pesquisa valorizam o P&D restrito aos limites da empresa
Durante a maior parte do século XX os investimentos em P&D eram realizados pelas grandes empresas através da criação de volumosos e onerosos laboratórios. De acordo com a mentalidade "clássica", essas estruturas possuíam tecnologias estratégicas para as empresas que precisavam ser guardadas das melhores formas possíveis para que os conhecimentos não fossem disponibilizados a terceiros.
1.2. A era do Open Innovation
O Open Innovation, ou Inovação Aberta, ganhou importância fundamental na discussão sobre processos e modelos de inovação, sendo referenciado por inúmeros artigos, congressos e palestras em todo o mundo. 5
Modelos mais atuais de gestão da inovação, como o Open Innovation, exploram oportunidades externas às empresas
Como pressuposto básico, Chesbrough argumenta que as competências internas de uma organização não mais são suficientes diante de um novo paradigma de mercado que envolve a maneira pela qual as empresas geram novas idéias e as conduzem ao mercado. Mudanças de conjuntura típicas da Economia do Conhecimento, como o aumento da mobilidade dos recursos e novas organizações financeiras que permitiram o desenvolvimento do mercado de Venture Capital, tornaram os limites das organizações mais permeáveis.
1. INTRODUÇÃO
O modelo de inovação aberta tem se mostrado uma alternativa de grande potencial frente às práticas tradicionais de gestão da inovação
Nos últimos anos a inovação tem se estabelecido como um dos fatores mais importantes para garantir o crescimento, a competitividade e rentabilidade diferenciada às empresas. São diversas as evidências da importância do tema e muitos estudos corroboram a visão de que a inovação é fundamental para a sobrevivência em ambientes competitivos. Novos processos e produtos, novos modelos de negócios, entrada em novos mercados, atração e retenção de talentos ou ainda a valorização da imagem perante parceiros, clientes e investidores, representam alguns dos resultados da inovação. O que ainda não é evidente recai sobre a operacionalização da inovação, mais especificamente em como gerar deliberadamente a inovação e como implementar e gerir todo esse processo.
O modelo de inovação chamado de Open Innovation (Inovação Aberta), cunhado por Henry Chesbrough1, tem recebido bastante aceitação do meio acadêmico e empresarial como uma alternativa às praticas tradicionais de gestão da inovação. Este modelo explicita a oportunidade das empresas realizarem atividades de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) de forma mais interativa que os modelos tradicionais e preconiza que as organizações devem buscar a miscigenação de conhecimentos internos e externos com o objetivo de acelerar a obtenção de resultados que agreguem valor aos seus negócios e maximizem o retorno de investimentos em P&D.
1.1. Antecedentes
Os modelos "clássicos" de pesquisa valorizam o P&D restrito aos limites da empresa
Durante a maior parte do século XX os investimentos em P&D eram realizados pelas grandes empresas através da criação de volumosos e onerosos laboratórios. De acordo com a mentalidade "clássica", essas estruturas possuíam tecnologias estratégicas para as empresas que precisavam ser guardadas das melhores formas possíveis para que os conhecimentos não fossem disponibilizados a terceiros.
1.2. A era do Open Innovation
O Open Innovation, ou Inovação Aberta, ganhou importância fundamental na discussão sobre processos e modelos de inovação, sendo referenciado por inúmeros artigos, congressos e palestras em todo o mundo. 5
Modelos mais atuais de gestão da inovação, como o Open Innovation, exploram oportunidades externas às empresas
Como pressuposto básico, Chesbrough argumenta que as competências internas de uma organização não mais são suficientes diante de um novo paradigma de mercado que envolve a maneira pela qual as empresas geram novas idéias e as conduzem ao mercado. Mudanças de conjuntura típicas da Economia do Conhecimento, como o aumento da mobilidade dos recursos e novas organizações financeiras que permitiram o desenvolvimento do mercado de Venture Capital, tornaram os limites das organizações mais permeáveis.
TEORIA DO OPEN INNOVATION
1.3. Novos modelos de negócio ..................................................................
1.4. Evoluções da teoria do Open Innovation ..........................................
2. DESAFIOS DA IMPLEMENTAÇÃO DO OPEN INNOVATION ......
2.1. Estratégia ...........................................................................................
2.2. Estrutura e Processos ........................................................................
Geração de Idéias através da Cadeia de Valor .......................................
Estabelecimento de Parcerias com Universidades e Centros de Pesquisa ...
Comercialização de Tecnologias via Technology Broker ...............................
Desenvolvimento de novos negócios a partir de Corporate Venturing ........
Estabelecimento de Consórcios não-competitivos ...........................................
Geração receita a partir de Pesquisa & Desenvolvimento...............................
2.3. Cultura ..........................................................................................
3. OPORTUNIDADES DO OPEN INNOVATION NO BRASIL ................... 3.1. Grande interesse geral sobre a inovação aberta ...............................
3.2. Aplicação de incentivos fiscais e a Lei do Bem.....................................
3.3. Disponibilidade de recursos de fomento à inovação ...........................
3.4. Difusão da cultura da inovação nas universidades e centros de pesquisas ......
3.5. Amadurecimento do mercado de capital de risco ......................................... CONCLUSÃO ......................................................................................
AUTORES.............................................................................................
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................
1.4. Evoluções da teoria do Open Innovation ..........................................
2. DESAFIOS DA IMPLEMENTAÇÃO DO OPEN INNOVATION ......
2.1. Estratégia ...........................................................................................
2.2. Estrutura e Processos ........................................................................
Geração de Idéias através da Cadeia de Valor .......................................
Estabelecimento de Parcerias com Universidades e Centros de Pesquisa ...
Comercialização de Tecnologias via Technology Broker ...............................
Desenvolvimento de novos negócios a partir de Corporate Venturing ........
Estabelecimento de Consórcios não-competitivos ...........................................
Geração receita a partir de Pesquisa & Desenvolvimento...............................
2.3. Cultura ..........................................................................................
3. OPORTUNIDADES DO OPEN INNOVATION NO BRASIL ................... 3.1. Grande interesse geral sobre a inovação aberta ...............................
3.2. Aplicação de incentivos fiscais e a Lei do Bem.....................................
3.3. Disponibilidade de recursos de fomento à inovação ...........................
3.4. Difusão da cultura da inovação nas universidades e centros de pesquisas ......
3.5. Amadurecimento do mercado de capital de risco ......................................... CONCLUSÃO ......................................................................................
AUTORES.............................................................................................
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................
OPEN INNOVATION
Open Innovation ,www.institutoinovação.com.br , blog.institutoinovação.com.br
Diligência da Inovação ,Incentivos Fiscais e Captação de Recursos ,Cultura e Educação para Inovação ,Capital Empreendedor Os bons projetos já trabalhados dentro da empresa ganharam força, uma vez que pessoas de outras áreas da Suzano e especialistas de outras instituições concordaram que eram interessantes. Foi um sinal relevante de que estávamos no caminho certo. Suzano
Open Innovation
tags: open innovation diligência da inovação mapeamento tecnológico avaliação de tecnologia inovação aberta transferência de tecnologia valoração demanda tecnológica
Os serviços Open Innovation do Instituto Inovação servem àquelas empresas que buscam fontes de inovação externas - através de parcerias com universidades, centros de pesquisa e outras empresas - para gerar inovações de valor otimizando recursos. Do mesmo modo, esses serviços atendem às universidades e centros de pesquisa que investem em pesquisas e desejam gerar ganhos transferindo-as ao mercado. Dada a relevância destes serviços, o Instituto Inovação criou uma unidade de negócios de âmbito mundial, especialmente para oferecer soluções em open innovation: a Inventta.
O Instituto Inovação, através da Inventta, presta serviços tanto para universidades quanto para empresas, atuando como uma ponte no processo de transferências de tecnologias.
Soluções para Universidades e Centros de PesquisaDo lado das universidades, centros de P&D e produtores de tecnologia, a Inventta: identifica e qualifica tecnologias com potencial; direciona o seu desenvolvimento; e oferta a tecnologia para o mercado, com o intuito de comercializá-la, fechando o círculo da transferência tecnológica. A Inventta também auxilia pesquisadores a identificar as demandas tecnológicas das empresas, e adequar suas pesquisas a essas reais necessidades do mercado.
Soluções para EmpresasNas empresas, a Inventta identifica os principais gargalos nas cadeias de inovação. Tendo isso, tech brokers com extensa rede de relacionamento e amplo conhecimento em linhas de pesquisa setoriais estruturam desafios tecnológicos que são direcionados a especialistas de Universidades e Centros de Pesquisa de todo o mundo. Assim, a Inventta encontra as tecnologias que geram inovação de valor nas empresas, e orienta o processo de incorporação destas tecnologias.Para realizar estes serviços, são utilizadas ferramentas avançadas de tecnologia da informação e gestão do conhecimento.
Conteúdos relacionados : Conceitos de Open Innovation (em breve) ,Estudo Open Innovation
Diligência da Inovação ,Mapemaneto tecnológico (em breve) ,Prospecção tecnológica (em breve)
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Open Innovation
tags: open innovation diligência da inovação mapeamento tecnológico avaliação de tecnologia inovação aberta transferência de tecnologia valoração demanda tecnológica
Os serviços Open Innovation do Instituto Inovação servem àquelas empresas que buscam fontes de inovação externas - através de parcerias com universidades, centros de pesquisa e outras empresas - para gerar inovações de valor otimizando recursos. Do mesmo modo, esses serviços atendem às universidades e centros de pesquisa que investem em pesquisas e desejam gerar ganhos transferindo-as ao mercado. Dada a relevância destes serviços, o Instituto Inovação criou uma unidade de negócios de âmbito mundial, especialmente para oferecer soluções em open innovation: a Inventta.
O Instituto Inovação, através da Inventta, presta serviços tanto para universidades quanto para empresas, atuando como uma ponte no processo de transferências de tecnologias.
Soluções para Universidades e Centros de PesquisaDo lado das universidades, centros de P&D e produtores de tecnologia, a Inventta: identifica e qualifica tecnologias com potencial; direciona o seu desenvolvimento; e oferta a tecnologia para o mercado, com o intuito de comercializá-la, fechando o círculo da transferência tecnológica. A Inventta também auxilia pesquisadores a identificar as demandas tecnológicas das empresas, e adequar suas pesquisas a essas reais necessidades do mercado.
Soluções para EmpresasNas empresas, a Inventta identifica os principais gargalos nas cadeias de inovação. Tendo isso, tech brokers com extensa rede de relacionamento e amplo conhecimento em linhas de pesquisa setoriais estruturam desafios tecnológicos que são direcionados a especialistas de Universidades e Centros de Pesquisa de todo o mundo. Assim, a Inventta encontra as tecnologias que geram inovação de valor nas empresas, e orienta o processo de incorporação destas tecnologias.Para realizar estes serviços, são utilizadas ferramentas avançadas de tecnologia da informação e gestão do conhecimento.
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